2008年11月1日，第三届彼得·德鲁克高层管理论坛在杭州召开。图为彼得•德鲁克管理学院发展顾问Dr. joseph Maciariello演讲。

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　　魅力这个东西好像有迷惑性，好像只有当你有了魅力，有了追随者就有领导力了，如果坚决说用魅力来说领导力的话就变成了追名逐利的游戏的，德鲁克对追名逐利是毫无兴趣的，在某些人的身上魅力太多了变成他个性中鲜明特点，往往导致他的领导力衰败，甚至对组织的危害性还非常大，而且魅力越多的人往往他越固执，往往越是认为自己决不会犯错，往往他就更不愿意也不敢于调整和改变一个组织的使命，那么有哪些人算了一些比较好的魅力型领导者的例子呢？实际上一个领导者身上的魅力并不能保证他做到卓有成效，领导者要做的第一个工作就是要明确你的目的，因为一旦把目的定错了那就谈不上领导力，而是误导力了。

　　我在克莱蒙特大学一位同事，他就把误导力叫做毒导力，有毒害作用的领导力，这样就引出来第一个问题，我们如何定义一个组织的目的或者说使命，怎么样去衡量我们在组织工作中实施了这样的目的或者使命，另外怎么样确定一个卓有成效的目的，我们怎么样才能实现这个组织的使命，如果这个问题不先搞清楚那我相信这样的人就谈不上能够进行卓有成效的领导。

　　德鲁克先生对历史非常钟爱，德鲁克经常介绍历史能起到怎样的作用，德鲁克先生最欣赏的一家企业使命陈述是来自美国的一家零售百货商店，它的名字叫“西尔斯百货公司”，早在上世纪七十年代西尔斯的老板叫西尔斯罗伯特，他跟各家分公司经理说了我们的目的不是成为销售，而是成为帮助美国中产阶级消息灵通的良好采购商，首先为农民采购，然后为将来发展起来的中产阶级采购，它的老板叫做朱丽森.沃尔德，他就跟经理说了，你们的工作是采购，而不是销售，也就是去采购消费者想买的东西，为什么说德鲁克先生这么喜欢西尔斯百货公司的使命呢？原因很简单，如果你采购的商品不能做到适销对路的话，你就别无选择，只能大甩卖了，也就是说我们的客户就决定了我们的业务，他就常说客户才是老板，这就是德鲁克先生希望向大家澄清的使命的重要意义。

　　如果德鲁克把销售确定为聪明的采购的话，西尔斯老板西尔斯.罗伯特向老板们反问了，有了这样的使命之后对你们每个部门、每个人意味着什么？也就是说我们的目的能够诠释它的意义，如果把这个问题澄清之后就可以贯彻到整个组织之中，那些卓有成效的领导者往往都知道，一个使命宣言不可能永远有效，有的时候需要不断的重新考量，往往有些组织的使命存活的时间很短，所以如果在适当的情况下不加以妥善修定和调整的话就非常危险，就是说即便你的业务在顺利进行当中，也需要不断的考量我们的使命合适不合适。

　　实际上刚才德鲁克举的例子是好的使命宣言，他还举过反面的过时的使命宣言这样的例子，比如我美国电话电报公司的例子，ATMT最早使命宣言是非常精彩的，它给自己定的使命是要把电话带进千家万户，在1908年确定的使命就是让每个美国家庭都用得起电话，这样的宣言在当时实在是别具一格，但是到了六几年的时候它的这个目标的确实现了，但是到了1980年ATMT不得不调整自己的使命了，但是这个重新的调整的使命动作是在美国政府逼迫下，逼迫它拆分之后才重新调整的，那么这样的做法对它本身也是有帮助的，因为ATMT是无法调整，要通过美国政府司法干预完成决策变化。

　　所以说我认为要做到卓有成效的领导，首先要彻底丝毫清楚我们的使命是什么？我怎么样去定义使命，我怎么样重新把它想清楚，我怎么样才能衡量这个使命是不是卓有成效，所以可以把建立好的使命再分解开来，分解成目标、优先任务。第三块就是分解成衡量的尺度，也就是说建立一定的标准，实际上我们认真琢磨一下任何组织的宣言，我们就可以立即看出这个组织适当还是不适当，第一个检验的标准就是说我能不能把这个使命转换成结果，如果不能把使命转换成可以衡量的结果的话，那么这样的使命对组织来说可能就不适当。