2008年11月15日，由华夏时报主办、新浪网联合主办、天行健国际教育集团承办的2008中国CEO高峰论坛在北京召开。新浪财经独家图文直播本次大会。图为北京大学中国经济研究中心BiMBA项目的美方院长杨壮。(来源：新浪财经 陈鑫摄)

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　　变危机为机会的最大案例就是韩国三星案例，1993年韩国的李健熙总裁在全公司范围进行全方位变革，主要是文化变革、组织变革和管理变革，1997年发生重大经济危机，很多企业，包括韩国企业，都遇到了巨大的困难，但是由于韩国三星总裁的高瞻远瞩的变革。1997年的经济危机实际上给三星带来了巨大的动力。经济危机在几年之内变成了重大的商机，我们在研究三星的案例过程中发现，三星在组织层面、文化层面都做了准备，二十一世纪初期的今天，三星在世界已经具备二十多家科研中心，三星企业的价值也在上升，在世界有很多第一。品牌价值161亿美元，2002年三星品牌34位，2006年已经进入到20位，在索尼之前，三星对我们的启示很重大，对中国的制造业这些依赖于OEM的制造业有很重大的启示。三个启示是OEM的企业必须转向生产品牌企业，这对我们的企业家是一次很重大的挑战。轻工业，重工业必须向IT业转型，中国尽管具有劳动密集的优势和特征，但是世界的经济的发展告诉我们，劳动密集型企业势必要向资本密集型企业转型，最终发展成为知识密集型企业，因为西方经济危机整个状况告诉我们，在过去三十年中，中国的OEM的模式再继续下去的机遇变得越来越少，因此我们的企业家，特别是在座的CEO，一定要在这方面有自己足够的思想和战略层面的准备。

　　为此我们一定要能够提出我们自己企业的核心竞争，而这种竞争能力能够为客户价值、利益做出贡献，我们的竞争对手，特别是国际上的竞争对手难以模仿，同时我们的这种方式能够推广到广泛而多元化的市场。我们的竞争力不仅仅在国际市场体现出来，而且在中国市场体现出来，这些对于出口企业型的企业是一个重大的挑战。在中国人文社会中，我们的具有中国人文社会的市场中，如何把我们贴牌为国外生产产品的这种方式模式，转化到中国市场，创造出自己的核心竞争，这是我们每个企业家都应该认真思考的一个问题。

　　所以我们在国际化案例中看到无数的国际化的企业，往往这些企业在金融危机到来之时，很难受到金融危机的威胁，从索尼的产品微型化，到麦当劳的生产程序，沃尔玛的产品服务，可口可乐的秘方，丰田的生产模式，英特尔的硅片，佳能的光学技术，戴尔的直接分销，惠普的企业文化，IBM的服务，这样使企业在经济灾难中受到的负面影响最小，因为它们的企业具备在客观上抗击危机的自然的能够，打个比方，这次我们刚刚看完丰田，在看丰田的时间，两周之前，通用汽车公司已经申请破产，警告美国政府，如果美国不给予通用汽车足够的资金支持的话，通用汽车极有可能破产。是当我们到丰田的时候，看到丰田管理模式所带来的效益，它的整个的利润是三大汽车公司的总和还要多。如果今年一年的经济受到威胁，它有足够的现金流，使它能够度过这个危机。丰田的启示对我们中国企业来讲是十分重要的案例。

　　但是企业核心竞争力要做到，企业的定位要重新得到实现，企业的舍取要由企业家来做，关键是企业家要具备人格魅力，和企业家本身应该具备的核心价值体系，核心竞争力是大树的根基，是企业的基础，决定了企业的树枝树叶花朵果实是否茂盛，但是核心竞争力不是外生的，不是他人赋予的，是企业的核心价值体系衍生而来的，企业的价值体系是在座企业家的价值观影响的。企业的价值观看上去无形，其实十分重要，而这个价值观是维护核心竞争力的内部驱动力，是企业的灵魂。

　　在金融危机的今天，战略的制订关键在于企业家素质的提升和企业家价值观的更改。价值观是人的行为的内在推动力，价值体系代表了一系列基本的信念，人的价值观都是一个层次，这个层次形成了人的价值系统。何谓价值观，用通俗的话来讲，就是行为的动机，取舍的基础。取舍问题，战略上进行取舍，也就是一个选择问题，选择的问题实际上在管理上是哲学的问题。人在面对取舍的时候取决于人的价值体系，我干这个企业目的是什么，从何处来，到何处去，短期长期的目标是什么，是赚短钱小钱还是为了企业基业常青，持续发展，这是在座的每个企业家应该扪心自问的严肃的问题。