【记者】您觉得作为一个领导者，如何在公司运作实现这“四个满意”当中发挥统筹战略上的作用？

　　【丁威】作为这“四个满意”，一把手就是一个身体力行的最大的一个挑战。

　　我说我要尊重员工，我说要客户满意。还不如我做的每一件事都做到最好。作为一把手，你要尽量地要求你的每一个决策是不是符合这四大标尺，你做不到，光说了没用。你怎样贯彻，如果不拿行动去体现，就是苍白的。

　　【记者】我想问您一下。

　　第一个问题：史密斯是一个跨国公司，请问你们是比较独立的操作运作，还是受总部的一些管理，还是要上报一些东西，你在这里发挥什么样的作用？

　　第二个问题，你要把它变成一个体系，你的“四个满意”，其实是你的价值观，你如何把它变成体系的呢？如果你自己身体力行，但是怎么把它变成每个人的行为规则的？这个怎么办？

　　【丁威】这“四个满意”包括员工满意，这是我的工作。我的满意从哪里来？靠的是集体决策、集体参与，不管哪个级别的人都有很强的参与感。我们集团公司有两大事业部，我们经营过程当中基本上各走各的。

　　南京属于热水器事业部。在全球应该是最大一个公司，我们光热水器的销售一年15亿美金，这么大一个公司。但是我个人感觉我在这个公司整个公司经营过程当中，我可以做到非常深度地参与，我的思路、我的想法可以在集团公司董事会事业部的管理层，可以说战略决策、战略研讨，都不断地参与，所以说他它有参与的机制。我们50名集团公司，50名核心管理人员，每年搞战略研讨，谈将来3—5年的发展。所以这样你感觉到你的意见、你的看法是被参与进去的，这样研讨机制是跨级别、跨平台的人。

　　我个人参与到集团公司，我下面的基层经理、高级经理、副总裁他们也经常参与。他们也参与市场公司比较高级别的会议。这样的管理方式使得每个员工都得到体现，这种机制很好。所以说，我们管理过程的参与意识是非常强的。

　　另外一个，就是我们价值观，如何做到不是简单地师傅带徒弟这么慢，如何有一个有效的体系？我们有一个比较大的保障化项目，其中一个非常好的，在中国推行了有5、6年，我们每年到第四季度10月、11月、12月，每年花三个月的时间，全公司就是搞促销活动，到处发宣传、贴标语、大张旗鼓，整个公司只要是办事处，只要生产线，只要办公室，到处是大张旗鼓地宣传我们价值观。

　　谈什么呢？谈7个大奖，把这个价值观具体化为7个项目：

　　客户满意奖、社会参与奖、生产流程改进奖、产品创新奖、安全生产奖等等，我们搞了7个大奖，这7个大奖是我们公司价值观的具体化。我们开始具体到每年10月份开始大家提名，你可以提自己，可以提同事，可以提某个团队、可以提某个项目。

　　【记者】会不会流于形式？

　　【丁威】你听我讲完。我们为了提高大家的参与度，我们做了一个纪念品，比如说T恤一衫之类的很多很多，只要你提名就有纪念品。我们是一视同仁的，不管是有效还是无效。去年收集了1000多个。今年到现在，还没有完，已经到1600个提名。