当时我们在投资的时候，挖了很多的博士生、硕士生。我当时来地时候工资三千块，但是博士生过来喝喝茶，看看报，他们的工资是我的两倍。王总经常说的观点，我投资这些人才，让他们放手去做，他们想要什么设备，做什么样的事业，只要提了报告，就往前做。这个投资里面成本很小的，只要有一个项目成功了，我们就拿到一个技术。其实比亚迪，也不是一个纯制造的公司，我们一直讲具有技术含量的公司。因为我们很多高层会议上，我们做哪个行业，或者投资哪个业务的话，总是内部讨论你的核心竞争力在哪里，为什么要做这一块，你的技术含量在哪儿，你有什么独特的东西别人没有的。大家要经过这种讨论之后，找到答案之后就可以投资。如果找不到答案，我们可能投资计划，不管财务报表显示的是多么好的，多么诱人的利润回报，或者外面的市场看起来是多么诱人的机会，我们都不做。我想可能是比亚迪一直专注于去找每个行业的核心的竞争力。总是这样问自己。这是第一点。

　　第二点一直把目光瞄准全球市场。我们服务的也是全球在业界前五位领先的企业。然后要满足他们的要求，对公司的技术还有管理都是一个非常大的挑战。经常问你东西做出来不行，还要讲出来，未来怎么样把它提高。经过不断地熏陶之后，逼着我们管理层做每件事要问问我的产品出来，有没有竞争力。我们在制造当中，变成很多自己独有的东西。变成有高科技含量的制造。

　　大家谈到世界工厂的概念，我觉得我们的概念不一样。我认为中国企业我们不管服装或者是做鞋子，或者做玩具、食品的企业，我们带着一个思路问，你要做鞋子，你的核心竞争力在哪儿，你有什么独特的东西，你比耐克做的好，你有什么创新的东西可以做得好，带着这种思路做的话，慢慢创新可以有的。你做出来的制造业就会立于不败之地。谢谢！

　　申音：我们大家在讲中国制造要转型，有一条转型之路，我们要做中国制造，要做中国品牌。

　　秦总和张总都是做品牌的，虽然都是做体育用品的公司，秦总是买国外的品牌，张总是自己发展。其实很想知道在中国做品牌，你们怎么做的？

　　秦大中：我们今天怎么做品牌，我们怎么样讲创新。我和张总看上去有什么差别，其实我们所要讲的这种创新，就是在于我能不能从骨子里面把整个人转变过来。

　　刚才提到的是品牌问题，其实不管是品牌是买过来的也好，还是自己创建的也好，只是一个所有权和所有权的转化，但是品牌建设的过程，其实一个成功的品牌离不开这样几个步骤。在我们的眼睛里面其实品牌是一种文化的积累，还有一种历史的沉淀。所以至少需要一些时间。当然卡帕在全球创立差不多50多年的历史。

　　在国内即便是国内最好的一些体育品牌，像安踏、李宁也有十几年以上的历史了。短期之内要想爆发出来，给我总是感觉一种不踏实的状态。但是这样一些状态之下，最主要的我们怎么样把这个品牌在一个区域市场，或者需要进攻占领的市场上面，把它可以植根于这个市场的土壤里面去。

　　我刚才提到的我和张总穿着上的差异，可能在国外的体育用品界很少看得到，国外的体育用品大部分都是基于对运动员的保护，还有提高运动员的运动成绩功能上面的诉求，不管是运动鞋里面加气垫也好，或者把运动衣改成鳝鱼皮也好，都是一种目的。我们发现中国的体育用品消费者他们有很多消费上的一些行为习惯和国外的市场是有差别的。那么我们做的就是把这个品牌买进来，这样缩短这个文化和历史的积累时间。另外一个方面我们可能更多的我们所理解的这些差异点，在我品牌定位和产品设计这些方面融进去。

　　其实这个方面动向能成功来源于我们把整个公司的人都给洗脑了。我们公司的人也是从原来的体育用品过来的，让他们认识到除了为运动员提供的或者为极度的运动爱好者提供的体育用品之外，还有更多的消费者喜欢的运动的感觉和精神层面的一种享受。我们能不能把这些地方突破出来，其实有了这样的突破，所有的创新无外乎是找到一些别人没有看到或者没有找到的一些市场或者方式方法。那我们找到了，所以我们可以获得成功。但是我相信可能安踏也在自己的成功之路上，也有自己独到的一些心得。

　　但是对于动向这样一个公司来讲，我们需要不停地保持一种搜寻新的市场机会。我们离开体育以外的事儿，咱们不会干。但是在体育里面，能不能在现有的市场，竞争比较激烈的这样一个市场里面找到新的机会，去找到能够给我带来更高价值和附加值的这样一些市场领域。这样的话，我觉得有了这样一些点，再加上你长时间的坚持和积累，肯定会建立出真正有价值的品牌。

　　张涛：确实卡帕是一个奇迹，在我们行业里面认为。

　　安踏是从94年开始正式做这个品牌。我想这个品牌的创立绝对不仅仅感觉安踏像一个火箭，有的说Logo像一个鹰头。我觉得安踏有很多比较独特的地方，运作自己的品牌。

　　首先企业的总体的竞争力或者竞争模式，安踏跟很多的品牌不一样。大家众所周知的就是耐克，耐克是一个很简单的金字塔操作型的模式，更多的运作渠道、研发和制作本身。他们是OEM。我们安踏鞋子的自产比例占到60%，服装不到40%。我们之所以保持制造，很重要的一点跟着中国目前市场的现实。安踏目前为止保持自己的垂直整合型的模式，既有品牌、渠道、还有生产，还有重要的一点我们牢牢把握住中国市场的特点。中国目前的状态来讲，进行OEM管理，或者把价值链拉长，未必对很多企业来讲是更优的选择。

　　尤其我们2008创业家年会(下午)加班的响应速度，中国的市场是多变的。还有抗风险能力，假如说自己保留一部分资产，当发生大的渠道变动的时候，我们的响应速度非常快。

　　还有具体的品牌打造方面实际上我们今天讲大家开玩笑，原来做一些简单的，现在为止变成了一个体育用品厂商。我觉得我们公司的老板也是这样认为的，体育用品终极诉求应该是一个文化产业，应该是一个生活方式的提供商，你销售安踏或者李宁之外，你享受的这个布料之外，其实你真正享受的是文化。中国的一流的体育用品之间，尚有差距。但是我们一直在努力，就像我们广告语说的我们永不止步，一直在努力。

　　谢谢大家！

　　申音：我们也知道中国经济在转型，很多的中国企业也在转型。我们台上有两位一直在转型过程当中的企业。因为我们最早了解巨人其实从软件开始了，后来到保健品，然后到今天的网游。华友最早是SP的公司，后来是做音乐的公司。你们非常善于看到市场的新机会，很擅于抓住新机会。可能很多企业需要找到新机会，用什么方式把握它。那么先请刘总跟我们分享一下。

　　刘伟：关于企业发展机会，其实我们的体会是这样的。

　　我觉得选择好的机会，首先要选择一个好的产业，这个产业在高速成长的，是一个非常健康的，非常朝阳的一个产业。从我们来看，最早的软件行业，包括后来的保健品行业，再到现在的互联网产业，我们认为都具有这样的特征。就是它是一个高速成长的，它是一个不断膨胀的，是一个非常健康的朝阳的产业。

　　就互联网产业，其实在中国的今天和未来的高速成长，我觉得勿庸置疑，可能大家都是非常认可的。它每年的网民人数的成长大概在10%-20%，宽带的用户的增长每年大概10%左右，网络游戏用户的增长，包括网络游戏产业的增长其实是更汹涌的，网络游戏产业在过去两年的增长速度，应该每年都是超过70%的。作为一个行业的增长来说，是非常惊人的数字。从现在到未来五、六年，年均的复合增长率大概在30%左右。所以这个行业应该是个非常有诱惑力的行业。首先选择一个好的行业，选择一个好的产业。

　　另外我觉得看有没有新的机会，这个机会主要还是在行业发展当中，是不是有一些转型存在，有一些新的商业模式的转变存在。我觉得我们在进入网络游戏的时候，也是发现了这样一个商业模式的转变。我刚才简单谈到一点，之前网络游戏是一个模式，是一个时间收费的模式。那么其实我们发现在运营商用时间来收费的商业模式的同时，其实存在另外一个市场，这个市场是存在的，只不过这个钱没有被运营商收到而已。玩家之间的虚拟物品的交易，以及玩家之间的互相代练等等，这个市场之前就是存在的，这个市场是一个灰色的市场，没有被纳入到商业范围里面的市场。我们发现之后，我们觉得完全可以通过产业的创新，来把这个市场收入囊中的。

　　所以巨人在网络游戏创业的时候，我们非常鉴定的要在商业模式进行创新，要走免费、提供虚拟物品的交易，提供增值服务的这样一条道路。其实在免费游戏里面解决最大的一个问题，游戏里面的互相之间的平衡问题。这其实是一个非常大的问题。在解决这个问题的时候，如何解决好这个问题，其实是模式成功的一个关键。那么在这些方面也有很多非常小的创新点，来解决这些问题。

　　我觉得这些可能都是如何你找到一些新的产业机会，如何把握这些新的产业机会的体会吧。

　　谢谢！

　　申音：谢谢刘总。请王总谈谈。

　　王秦岱：上一次参加商业模式论坛的会议，我基本上还是这个观点。我觉得企业家是做出来的，商业模式是商学院教授事后帮着总结出来的。

　　我觉得华友世纪现在更像是在上下游延伸。我们原来做得是移动增值服务的服务提供商，是在这个中间环节。我们现在尝试的是从中间环节向上游的内容，尤其是娱乐内容，包括音乐、游戏、影视这些内容去延伸，去拥有这些品牌性的原创的真正受欢迎的内容。向下游是去和运营商一起建设无线的还有互联网数字的渠道。

　　从这个角度来说，我认为是一种尝试。

　　我刚才说一个企业是干出来的，商业模式最后总结，华友最早的不是做移动增值服务的，华友最早的时候完全是工程师，最多是学管理的工程师，我们最早是做软件的，我们最早想给大家提供增值服务商提供一个软件平台，使所有的增值服务商，可以提供他们想要的增值服务。等我们把软件平台做好之后，我们发现放在中国联通的平台上，没有一个人来提供这些服务。然后用户体会不到软件平台的意义。

　　我们这个时候去做一些服务。但是从来没有做过，作为一群工程师从来没有做过。那没有关系，我们大家连夜干。那么干了几个月之后，仓促上马做了一些服务出来。

　　我们都觉得这些服务很一般。但是最早的时候很多人手机一用，原来手机还可以这样，还可以听歌，还可以下图片，还可以玩儿最简单的游戏。马上有人用起来了。我们发现进入这个领域，我们也可以做。

　　那么最后华友成功上市的业务模式，和最早创业的模式不一样。那么在我认识的很多企业家中，最后走出来的这个东西和他最早设计的东西不见得一样。但是和他设计的东西有一个必然联系，就是你一定要发现你有什么特长，你曾经有过什么积累和资源，如果你再去做第二件事的时候，尽量不要浪费你的特长和资源，应该站在你的特长和资源之上，去延伸出二次创业的内容。

　　华友世纪二次创业的内容，我们实际上比较擅长的是一群工程师做出比较好的无线和数字渠道。而无线和数字渠道像一个高速公路一样，上面一定要有内容，以此为基础向移动娱乐内容延伸。如果我们有很好的娱乐内容，最后结合我们做得很好的数字渠道的话，那么我相信对未来的年轻人，能够创造一些非常快速的、方便的、精彩的内容服务和内容提供。这是我们二次创业也好，战略延伸也好，或者转型也好的一个基本思路。

　　申音：我有两个问题想请问一下包总，您是资本市场的资深人士，在座的好几位是上市公司的老总，股票跌的一塌糊涂。

　　第一问题现在是不是可以进行价值投资的时候，我看巴菲特已经出手了，下面可能也有人想出手了。我们在座的公司的股票可以不可以买，是不是可以到了中国概念股可以恢复信息的时候？

　　第二个问题，从资本市场看，我们怎么样有一个新的机会，会受关注？

　　包凡：我想我们在座的都是相当优秀的企业家。咱们今天谈论的话题是中国经济的转型，真正的转型必须要每个企业家从他们自己的企业角度来做，这是勿庸置疑的。

　　但是我想替他们说几句话，我觉得中国经济转型的过程当中，政府必须起到一个促进的作用。

　　中国其实推动内需市场的发展已经若干年了，为什么经济的发展和GDP的速度跟不上，尤其是中国的中产阶级的兜里钱太少，还得必须交税。然后到了兜里的钱，生活当中一个是未来的社会保障，第二是小孩的教育，这两个目前来说，目前公立制度提供的都无法满足，然后还得自己来满足，已经占了很大一部分钱，实际上手里已经没有钱了。万一省吃俭用用的钱，要么买房子，要么买股票，不是套里面，就是赔里面。

　　这样怎么推动内需市场的发展，我最近算了一笔账，咱们最近出台的一系列的宏观经济政策，取消印花税，这一年差不多1800亿，取掉地产契税，差不多小两千亿，再加上一些国资机构在国外炒股票赔的钱，我估计差不多一千亿，差不多五千亿的钱，如果拿过来解决社保问题，或者解决中国的教育问题，我相信肯定能够很大程度上推动解决。这样的话，解决了很多工薪阶级、中产阶级很大一部分的经济负担。我觉得本身是对内需市场的一个推动。如果国家手里有那么多钱，为什么帮助那些房地产商，帮助资本大鳄，为什么不帮助这些老百姓。我觉得还是要还付于民，偿付于民。

　　我绝对不会跟大家说现在是不是买股票，因为我明年还想活着。

　　申音：您觉得国内的投资的话，有哪些新兴行业，有哪些新兴机会？

　　包凡：一个方面怎么样从中国制造变成中国创造，那么其实这一块在中国制造型企业里面，他们还是有一个机会的，这里怎么样真正说在几年拥有自主的技术，拥有自己的平台，怎么样能够建立起一个很好的营销的平台，把自己从价值链上的底部往上走，其实对中国的企业来说一个机会。中国的制造型企业，包括印度、孟加拉，他们没有这个巨大的内需市场，为我们创造了巨大的机会。

　　这几年我们中国台上的公司，可以把握住中国消费者的需求，可以长期地建立自己的渠道。这样的企业在今天的经济环境里面，都会有巨大的发展的空间在里面。中国实际上是一个巨大的市场。为什么中国出不了一个耐克、为什么中国出不了一个阿迪达斯，我希望中国未来的企业可以超过耐克、超过阿迪达斯。

　　谢谢大家！

　　申音：我们第一场讨论到此结束。谢谢大家！

　　主持人：感谢各位嘉宾。