申音：下面是包总，华尔街是冬天，但是在中国私募资本的市场还很活跃。我觉得你们本身也是一个创新，在美国摩根史丹利这么多大投行的围攻之下，中国的新兴投行也出来了。

　　包凡：大家下午好！

　　刚刚主持人说我们是投行，投行这两个字现在是贬义词。在美国做创新的人，已经把大半条华尔街给创掉了，中国做投行的大部分都坐大牢了。

　　来过我们公司的人，都会看到我们公司的每个杯子都写着华兴资本。当我看到《创业家》杂志，我特别特别高兴，我衷心的为《创业家》杂志高兴。

　　大家现在面临一个非常严峻的市场，我还是相信中国文化里面危机两个字是有道理的，我们认为危中有机，一个人一个企业去变化地话，可以自己去变化。更多的是环境逼着他变化。这样一个危机的状况之下，我觉得是创新的最好的机会。我们还是应该坚持创新的道路走下去。

　　谢谢！

　　申音：下面是安踏体育用品有限公司副总裁张涛。大家知道8月份我们刚刚开了一个奥运会，奥运会期间安踏虽然不是奥运赞助商，但是这个“永不止步”的广告打的满世界都是。请张总讲一下怎么样跟耐克、阿迪这样的巨头去挑战的？

　　张涛：各位来宾大家好！

　　对于大量的中国的企业来讲，要么大家在开始出发，要么是二次创业。

　　我想按照主持人的要求介绍一下安踏的基本情况，简单介绍一下我们做了什么。

　　在座的有我的同行，秦总，卡帕做得非常成功，是我们很值得尊重的一个同行。我想这里把中国体育用品产业里面我们的情况做一个介绍。

　　安踏成立于1994年，去年的7月10日，安踏登陆了香港的联交所，安踏也称为中国股市的风向标。安踏目前为止，在成立十多年来，目前为止我们一年的营业额，因为我们是做期货制，大概可以做到将近50亿人民币。应该说国内的金融风暴，对中国体育用品这个产业，我不知道秦总同意不同意我的观点，好像影响不是很大。因为我有很多媒体界的朋友，因为我原来做联想做PR，那么大家讨论的问题，安踏受没有受影响，中国的体育用品产业受没受影响，应该说在欧洲受到很大的影响，这个产品。英国伦敦奥运会的筹建工作，听说已经暂时中断了，包括英超联赛某些球员的球衣上面已经出现了空白，拜中国经济增长之赐，我们已经连续四年保持了35%到40%之间，我们的净利率大概在百分之十几，我们已经连续七年，因为中午跟黄总讨论这个问题，统计数字里面有两类标准，一类是单品占有率，PC，IDC出的数据更多的从占有率的角度来说。那么从鞋品的数量和服装单品的数量，安踏都是领先的，我们连续保持了七年的全国第一，我们一年将近两千多万的鞋，三千多万的服装，目前保持这样一个增长额度，那么安踏这么多面的增长速度之所以比较快。我们曾经有一个统计数字，目前中国人均拥有200双以上的品牌运动鞋，大概人均拥有量不到0.25双，四个人可以占有一双，到2010年可以达到人均一双。

　　随着奥运会之后，应该说国人的平均的收入的迅速增长，对于体育单品类的消费的市场，会是一个爆炸性的时代。像我原来在联想工作过，讲竞争激烈，那真的是在卖场里面，左右都是其他品牌的产品，大家的竞争非常激烈，但是没有到贴身肉搏的状态。大家跟分子运动一样，分子之间的间距比较的。还有每个人对体育用品的单品的需求量差异很大。非常非常细分。可能在座的很多人大家还没有意识到体育用品里面，有很多细分的领域。这个领域里面可能一个人拥有重复的很多种的可能，使得整个市场爆炸性增长的时候，纵向有一个分层的消费。使得中国目前整个体育用品的市场的速度非常之快。另外跟安踏自己也是做得比较创新有关系，虽然刚才老大讲创新可能是一个贬义词。

　　可能刚才秦总讲的卡帕选择了时尚之路，大家知道中国最近有一个城市比较热，农运会在晋江开，是中国的产业基地，这个城市拥有65个以上的全国驰名商标，像特步，像361度，像喜德龙，像德尔惠都在里面。安踏这个领域里面率先进行创新的，我们请了代言人孔令辉。另外因为大量的体育用品企业是家族企业，我们率先进行家族化的趋势。目前安踏的VP层里面有一半以上从外面请来的高管。在体育用品企业是开先河的举动。

　　最后一点可能是安踏的品牌策略。大家在电视里面有很多安踏的广告。命运的不公平在我面前低头，还有永不止步的品牌策略。我们赞助了中国乒乓球超级联赛，还有排球联赛，被行业媒体推为行业发动机。那么我就这个情况简单跟大家汇报这些，谢谢！

　　申音：谢谢张总。我们其实今天的主题是讲中国经济的转型。大家知道讲到中国经济，联想到两个词，一个是中国制造，还有世界工厂。

　　我们今天台上的嘉宾非常有意思，两位做体育用品的，一位做网游的，还有转型做音乐公司的，还有一位做金融服务业的，真正做制造的可能现在是比亚迪的李总坚持做制造。我想请李总谈一下中国制造如何变成中国创造的？你们如何往里面附加更多的技术附加值在里面？

　　李柯：这个问题比较有挑战，也比较大。

　　我觉得中国制造的话，在中国制造行业，中国的劳动力有两层，我们比亚迪推崇的从我们95年创立，20个人开始的时候，在中国有两个层次的人才，一个是我们叫做受过高等教育，高级知识分子，工作非常勤奋。他们等待的只是一个机会，需要的是机会。

　　第二个廉价的劳动力。就是过去的模式，在比亚迪从投产第一天开始，我想我们瞄准两个方面的人力资源去发展我们的企业，不仅仅是做制造企业的，只是用了中国的廉价劳动力，没有用中国的一些高级人才。