2008年9月19日，由《经理人》杂志举办的“2008中国CEO年会暨中国最具创新力公司颁奖典礼”在北京好苑建国酒店召开。新浪财经图文直播此次会议。图为经理人商学院院长王育琨。(来源：新浪财经 白鹏辉摄)

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　　心智1：答案永远在现场，这是稻盛和夫的语言，我把他用在丰田生产方式。丰田生产方式有一个前提，员工是最重要的财富。我们现在都说企业软实力，要发现正确的创新者，正确的创新者在哪里？泰德·普林斯教授没有指出来，我想应该是现场员工、掌握现场能力的人。什么是现场能力？现在能力是一定时间、一定地点上瞬间解决问题的能力。这并不陌生，所以现场员工、投资员工、分众员工。

　　心智2：重一手信息，重现场瞬间反映。我们去参观一个配件厂，一个社长给我们介绍，他说现场员工最喜欢领导给他指令，给他指令出问题他不用负责任。交给他自己就需要承担责任。有一个人拿把刀过来刺我，正好这位先生在这儿拍了照，这就是现场，因为有他拍照之后，这个事件发生破案会非常容易，知道什么人来刺我，如果没有这个人，这个案子就复杂了，要组织一大堆的侦探组织一个小组，首先排除在9月19日下午好苑建国酒店有多少人进来，因为没有人看见我在这儿被刺，那就太复杂了，最好有这位先生在，把这个照片拍下来。但是这只是二手信息，最重要的是刀过来的一瞬间，我是把刀拿过来，赶紧躲开，这种瞬间的反映是最重要的。

　　心智3：赋予一线员工独立思考和追求最佳的权力。

　　心智4：企业构造三要件：志向、俯瞰、深耕。

　　心智5：拉动式生产模式VS推动式生产模式。

　　小结：开发现场力量；现在的做法是最坏的做法；好公司构造的五要件。

　　转型实战案例有很多，像史玉柱，惠普等等，这些人都是能够抓住现场力量的。我对此做了一个小结：管理创新的框架，管理创新最重要的是涉及到我刚开始说的十个公里，在现场能力的基础上建构有活力的组织和那些若干的层面，其次才是战略上的创新，战略上的创新也不是像学者说的这么复杂，而是我是谁；再是运营上的创新，以及产品技术上整体体现的创新。

　　要实现这种管理转型，面临六个问题：

　　第一，从群众中来到群众中去，现在只是个说法，真正能做到这一条吗？这是我们共产党人非常优良的传统。而实际上，正是现代企业最缺乏的。

　　第二，群众是愚蠢的，不能使知之。

　　第三，资源配置与一线员工无关。

　　第四，决策者的偏见和保守常常使决策无法最优。

　　第五，执行者的心智和能力比权力折旧更快。

　　第六，太多“应该”和“正确”限制了创造性。

　　如何应付六个问题，实际上有六个挑战性：

　　第一，高管是否具有现场解决问题的能力；

　　第二，是否敢于鼓励员工向上质疑权威；

　　第三，让每个创意都能被听到和恰当的评估。

　　第四，现在的做法是最差的做法。

　　第五，成见是最难战胜的敌人。

　　第六，让每个人都有机会选择和参与。

　　小结：中国管理错了！我们应该从美式的数字处理的精英管理向现场能力基础的草根管理转变！因为我们的客户、我们的员工，我们掌握现场能力的高管，实际上他们让企业创新。由谁发动这一场深层的变革呢？我认为是今天在座的所有人，是你、是你，所有在场的人。为什么？人是过客，转眼百年，企业不朽。你今天看到了，今天是对的，你就要实行，你今天不采取行动，明天就永远没有了。所以说抓住今天，人是过客，企业不朽，在企业的过程中留下你的一笔。