下面简单介绍一下京瓷公司有什么了不起。京瓷企业做企业的本真，敬天爱人。稻盛和夫发现了企业转型的本真，他现在做了两家世界五百强，为什么？因为他发现了企业的本真，企业的本真可以概括为一句话，现场有神灵，所有的答案都在现场，离开现场各种议论、争论都有。当企业的老板都知道，要是离开现场，不同部门的人都过来跟你讲他有道理。回到现场很简单，稻盛和夫本来是小学、中学、大学一直考试不及格，也差点找不到工作，结果找到了一个快倒闭的公司，他能够发明出当时GE创新不出来的产品，他本来是学医的，他能够发明出陶瓷化学的产品，他就发现现场有神灵。他不是简单的把他作为一种理念，作为技术员的想法，他后来建设企业，他已经是两个世界五百强公司的老总，他有一千多个变形虫的组织。一个订单来了，马上组成五人、十人，最多不超过一百人组成一个小组，从设计订单到最终定单结束了，这个组织自然就结束了。所以说这些东西是非常棒的，他解决了大公司的优势和小公司的灵动，把他们结合在了一起。稻盛和夫把他这一整套的做法，他自己反思，他归结出一个公式：不管是个人还是企业，他的成长实际上是有三个元素组成：心智乘热情乘能力。一般讲的能力，什么是能力，你今天成为你的所有的东西，你今天和后天学到的东西，你手上掌握的工具，也就是说企业现有的生产能力，就是这个能力，他在能力的权重只占20%，热情，企业想不想做这个事情到什么程度给了30%，心智给的是50%。热情和能力可以说是领导一百中解决，心志和思维是在正一百负一白种解决。稻盛和夫的经验，最核心的就是把公司建在现场能力的基础上。他这一千多个变形虫组织都可以重新组织的，那在这个组里边当组员，在那个组里边当组长。

　　奉天公司也发现了做企业的本真，在这期的经理人杂志上，我写了一篇文章，叫做中国管理错了，要说的就是这个事。应该说最近6月底，我跟20位企业和高管组成的团队去日本学习TPS，中国人真了不起花钱到这么远日本学习，学一个礼拜，结果到哪儿发现我们错了。人家的三星电子是亚洲最强的公司，可以说现在的创新能力最强。三星电子在丰田的一个小的郊区培训了两万多名高管，我们去了同时还有五个班，五个班是韩国的，一个班是中国的。五个班里边三个班是三星电子的班，就是说他们是这么重视。看他们的老师，晚上也在做作业，中国去的人就在聊天。发现意识到这些聊天的老总去聊天也是一种生产力。浙江九力集团的老总，他们公司的收入也有40多亿，叫周志江(音)，他问(高莫)老师，日本丰田现场工人的收入是多少？告诉他是五六百万日元。又问你们工厂管理者的收入是多少？又告诉他说是两倍。又问总公司级别的CEO收入是多少？又告诉他说是三倍。周志江说，怎么我们中国公司都是几十倍的差距。当时日本老师说了一句话，那是你们从美国学习的管理方式，那是美国的问题，那也是你们中国的问题。我回来一查，美国上市公司高管跟一般人平均的收入差距是400倍，当然中国六千万的平安保险可能是极个别的情况，两千倍、三千倍都有，美国是四百倍。日本老师一说，我就得出一个概念，当然这个概念不是我这么得出的，因为在学习过程中剩下大部分的时间就在聊天，跟丰田方方面面进行比对发现，真的像日本老师说的，中国管理错了。工作八年以上的员工是700万元年薪，社长CEO是5000万日元，大概相差七倍。明显的中国有一点儿学美国，当然学美国也不见得完全错误。

　　其实丰田公司，在50年公司快倒闭的情况下，在快倒闭的情况下，他们新的领导人去美国学习，结果一看，美国弄了半天有这么多的库存，生产出来的成品、半成品也在库存里压着，他们说日本企业我们没法学，我们没法学这种流水线大规模生产。50年回来他们要开发自己的生产模式，厂房是破厂房，他们的设备是末流设备，末流设备生产一流产品。凭什么这么做？我回来以后对丰田生产方式，也对国内的企业进行研究，研究处50个心智结构。实际上我们学美国学偏了，盲目的学工具，光有工具没有用，用工具的是人，管理层，他们的思维变化没有变化，为什么我们国内99%的企业实现ERP都是不成功的，这就是心智还不在那个地方。心智可以分四个层次：管理的若干公里是企业的基础，我归纳成十个心智，如何把公司归置在若干能力之下，第二个是流程与自动化，我给开发出二十个心智，还有造人是十五个心智，挑战是五个心智。所有的管理创新最重要的是管理转型，最重要的是管理若干公里的转变。