——中小企业的成长管理

　　成长的机会何时来到，谁也无法事先预料。然而机会来了，不会敲一家毫无准备的公司的门，你打算明天成长为一家大公司，你的一举一动，今天便该像是一家大公司。

　　——德鲁克

　　一

　　伴随着中小企业板块诞生的，不仅有如潮的鲜花与掌声，更有沉甸甸的使命与责任。

　　上市仪式上的钟声犹在耳畔，深交所对江苏琼花的公开谴责便给投资者和市场以警示。中小企业从一般企业成为公众公司的过程，是一个不断经受考验和洗礼的过程。上市前的改制辅导、招股说明书的编制以及相关的承诺，历经层层艰辛的“考试”，方可取得踏入资本市场门槛的“入门券”。跨入资本市场门槛，意味着企业又迈入了一个新的“考场”，意味着要面临更多更新的课题、挑战与社会责任，意味着要时时刻刻地准备应对财经分析师的专业挑剔、新闻媒体的苛刻质疑以及广大投资者的严格评判。每一次年报、中报或临时报告，就是一张张需要认真回答的“考卷”，这些“考官”虽不同于与企业家们常打交道的消费者、客户，但同样影响着企业的命运和前景，而且更严格更专业。

　　中小企业板块为中小企业提供了空前发展机遇，一夜之间筹集的上亿元巨额资金既是推动企业发展的强大动力，也是巨大的诱惑。面对全新的市场资源与高速成长的现状，走上新台阶的中小企业是否具备管理成长、运用资本市场工具的能力？企业经理人的职业素质和心态、诚信道德水准、基础管理与资本市场所赋予的机遇，与中小企业所肩负的使命和责任是否能够相匹配和适应？所有这些，都归结和决定于中小企业上市后的成长管理，都归结于能否经受得起资本市场的种种考验。

　　二

　　所谓成长管理，是区别于企业发展中的创业阶段、规模发展阶段而言的。企业在不同的发展阶段会遇到不同的管理问题，具有不同的管理需求，需要选择适合的管理模式和方法。

　　成长期的企业表现为在一定时期内具有持续利用有效资源的优势，不同程度地表现出整体扩张态势，对未来发展持有乐观预期。同时，在人力资源上也大多急剧扩张，而与之相应的管理问题也浮出水面，各种矛盾冲突加剧，内部信息沟通不畅，原有平衡已经无法维持。企业的基础管理水平和原有的组织结构框架已经无法适应新的、快速的成长变化。

　　成长期的企业往往已经度过了艰难的创业阶段，第一桶金已经掘出，未来发展面临更大的不确定性，由创业期的冒险转向制度、流程管理。一方面是可能的巨大发展机遇，如市场前景潜力巨大、财务状况全面改观等等；另一方面则可能进入“中等规模陷阱”，企业未完全站稳脚根，无法获得有效突破，吃创业期的“老本”，最终失去先行优势，被后来者淘汰。

　　成长期是企业发展的拐点，是上行突破进入高速增长轨道还是下行跌入失败的泥潭，关键取决于成长管理能力。

　　进入成长期的企业必须实行全面的管理理念的变革和基础管理水平的升级。创业期粗放式的、带有浓烈的创业者个人色彩的管理模式已经无法适应成长期的管理需求。随着人员规模的扩大，简单的、随机的管理已经不能进行有效沟通。快速成长带来的优势并非永恒，客观上也要求企业能在基础管理上及时跟进，把握机遇，抬高门槛，不断超越，形成新的优势。

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