实施规范化管理是一项并无多大技术难度但却是相当艰巨、长期甚至痛苦的工作，因为规范流程确实有些枯燥、烦琐，要突破人们一直以来所习惯的“不规范”，费心费时，规范本身也会使人本能地感受到约束和反感。要变成生活中的自然和下意识就要克服重重障碍和阻难。为此首先就要通过某种程度的强制、十分具体明细的制度去强力推行，将规范作为“高压线”。新加坡在20世纪60年代是一个污垢遍地的小城，当时一个最突出的不洁行为是常有人在电梯间小便，新加坡政府为此采取了一项非常严厉、不尽人情的制度，在电梯间安装摄像机，凡被拍摄到在电梯中小便者均在电视台公开播放并处以巨额罚款，许多人以“侵犯隐私”控告政府，而如今新加坡成为世界著名的花园城市，新加坡人养成了不嚼口香糖、爱护环境的习惯。国人在20世纪80年代初也开始了一场“禁止随地吐痰”的运动，戴着红袖章的大妈满街巡逻发现违规者即予重罚，当时多少人对此颇有微词，而如今谁要是把这当成要求来提反而会让大家笑话，因为这么“简单”的文明规范早已演练成绝大多数人的文明习惯。

　　没有强有力的执行团队和良好的监督执行系统，再规范再明细的流程和标准也难以实施，规范的执行难度大大超过制订。打铁要靠自身硬。在规范化管理中，企业所有层面包括各小组、各项目、各部门第一把手及基层员工都当成了流水生产线上的一颗螺丝钉，要求所有人由衷地、鲜明地崇尚、尊重乃至热爱规范，要求有一个坚持不懈地始终追求各环节完美的执行团队、具备强烈规范意识并能将规范完整地体现在细节之中的第一线经理队伍。联想集团当初在内部上ERP(企业内部资源规划和管理系统)，把企业以前不规范、随意化的人治管理方式向规范化、流程化靠拢时，柳传志将此视之为联想最重要、最艰难的一次战役，自称是“把全身的能量和在公司十几年积累的权威全部用出来才得以通过”。当时实施中最难的就是把各部门ERP说话算数、说得清楚的人全部调过来组成执行、协调小组。在规范化管理的实施过程中，过去大家都认为正确的原则“领导者要抓大事、要事而不要介入繁琐的事务中”就可能要受到挑战。因为各个层面的负责人都要十分清晰自身与“上下游”流程的衔接，全面掌握并盯住每个环节，带头启动和调节整个流程的规范运行。如果对规范的领悟停留在口号上，在执行环节层层打折扣，缺乏严格的检查、监督、评价体系，那些制作优美、耗时耗力的流程图就只能又一次变成装饰品和摆设。

　　其实在我们的传统文化中，从孔孟的“仁义礼智信”、董仲舒的“三纲五常”到朱熹理学、宋朝教子歌《三字经》，都对包括人们最基本的生活礼仪在内的封建社会秩序进行了既相当苛刻又极为细致的规范，虽有极端、保守的一面，但规范的理念深入到生活中的每个细节，我们具有十分规范的传统和习惯，这也是二千多年来中国封建社会能始终保持“大一统”的根本原因。只是近代以来军阀混战割据破坏了社会基本秩序，“打倒孔家店”将规范的理念也从根拔起，再历经“大跃进”、“文化大革命”对整个中华民族传统价值体系和规范约束来了个全盘否定。我们现在急需做的就是弘扬传统文化的精华。

　　当规范成为习惯时……

　　当规范化管理的意识与理念变成所有员工的共识时，规范逐渐变成大家一种永恒和自主的行为，这个企业的职业化团队才算是真正建立，企业的管理达到一个全新的境界，凝聚出盈实的成果。

　　当规范成为习惯时，企业领导的个人魅力将变成程序化、可接受、可操作的流程，企业实施最优化管理不再是习惯于依赖某一个企业领导人或核心人员的个人魅力。

　　当规范成为习惯时，相对稳定、积累了相当长时间经验的流程不断优化，变成企业的核心资源与长期竞争优势而不易被人仿制，因为隐藏在流程管理中的细节、用心、理念、价值观以及整个团队在摸爬滚打中磨练出来的默契和协作精神是绝对难以转移、交换出去的。

　　当规范成为习惯时，一个新员工看懂模板就可依照前人总结的标准化流程来做，不用再耗费过多时间摸索而能尽速职业化。

　　当规范成为习惯时，所有人都十分自觉地用同一个标准约束自己，执行共同认可的规则，使用共同的语言，降低了团队沟通和整体运营成本，每个人就像一把筛子，在各自流程坐标位置上能把各环节的漏洞、风险及时筛选出来，整个团队在十分通畅、愉悦、有序状态中低成本、高效运行。

　　当规范成为习惯时，企业创新就有了扎实的管理基础，有足够底气应对高速成长和突发危机，并形成规范创新的螺旋式上升的循环。

　　当规范成为习惯时，规范的习惯与理念将体现到一个人生活、学习、工作和为人处事的方方面面，从而使自己和团队均深受其益。

　　习惯了便成自然。