案例名称：晨光总有新创意(3)

　　晨光董事长：我们的毛利基本上是20%到30%，我们的纯利目前还是比较高效的。我要补充一句，我们的店不是我们开的，这是所有文具店自愿加盟、挂我们的品牌，不是我们开的。接下来我们要改成完全由我们配送，我们目标是平均每家销售是3万元，每天1000元。现在70%的文具店都大大超过了这个营业额。

　　唐瑞涛：您好，恭喜你，我个人认为这是真正的突破，我真的有一个感觉，你跟你的顾客关系是非常亲密的，我觉得这是非常好的突破。但是，我可以问一个问题吗？你们有那么多的产品，给年轻人，目标受众给8岁的、22岁的，比较乱，接下来是否可以给你们的品牌愿景有没有一定的考虑和规划？

　　华杉：我们目标顾客非常清楚，就是两类，一类是学生，一个是办公。学生市场，以女孩为主，他们要花样翻新、充分创意的商品。另外一类办公，是我们的常销品像温总理用的K-35，通常所用的签字笔，这类产品非常稳定。在这类里面，我们也会有一些新的产品，像新推的会议笔，就是我们重点的战略性产品，这两块不乱，很清楚。

　　张涛：董事长，我想问两个问题。第一个问题，你们整体招商策略怎样？是做大批发？还是做加盟？

　　晨光董事长：特许加盟主要还是做服务。为什么我们目前会做这样的服务呢？我们在启动这个事业的时候，我们今年刚启动这个市场，请执行专家为我们做顾问。问了大半天，他无法给我们回答，因为我们目前的加盟，主要是给更多的利益点在终端。目前为什么我们会做这样的事？我们在中国有1500个城市有配送系统，每个城市和县，我们有我们的批发部，每个省有我们的框架，每个省都有我们的物流配送系统。从省到地级市、县级市有1500家机构。

　　张涛：我们整体的价格策略是怎样？现在给我们的引向并不深刻，产品的区隔、产品的结构、产品的价格策略我们不是很清楚。

　　晨光董事长：价格策略是为广大的学生和所有的书写者，提供韩国的品质、中国的价格。

　　张涛：这是关于整个价格设计的导向，整体产品结构价格策略结构怎样，什么样的产品占什么比例。

　　华杉：我补充一下这个问题。我们所有的产品，都集中在一个价格区间。大家可能会关心一个问题，如果你在这样的区间里，你未来的发展会怎样？未来我们要做一个高价位的事业，就是我们会用收购的方式来解决。

　　晨光董事长：有关高价位的问题我补充一下。两个月前，香港汇丰银行，我们是他们的VIP客户之一，他给我们提供的信息，美国克劳斯品牌，最大的股东，占克劳斯32.5%的股东，问我们要不要，他知道我们是这个行业的，他的代价是2000万美金左右，人民币1亿多。克劳斯是什么品牌？和派克、和万宝龙同等级这样全世界高端的书写品牌。

　　王洁惠：感谢您在宝贵的15分钟帮我们Swazch做宣传。您分两类目标消费群，学生和办公人群，和我们Swazch一样，我们有不同的分类品牌。我还是一个和他们很像的问题，你们未来的策略。你现在传达的问题，学生笔带来的是趣味性，办公的是你的价格，现在有一种功能性的笔，表达出来的品牌定位和品牌形象并不完全一致。你长期来讲，如何来做品牌的结构和品牌策略？

　　华杉：品牌定位还是四个字，书写创意。只是在学生市场和办公市场创意的程度和方向是不同的。我们做微笑服务的台笔是办公的，很有创意。我们要开发一个会议笔想法本身是创意，而纤维笔头，一张纸在桌上也可以清晰的书写。我们说是Swazch，但并不会完全的一样。中国的讲话人，有13亿单一文化下的人口，13亿人在同样的文化下面。我们更愿意选择单一品牌涵盖两个方面，而不是分一个子品牌是办公的，我认为这样对我们来说是不合适，如果做3000元/支，那样我们会用收购的方式解决，就像Swazch的收购。

　　主持人：接下来进入选手对抗环节。

　　宁波：在中国目前文具市场上，无品牌销售很明显，有很多人会说我要那支红的或者是绿的。包括今天您所讲的，如何实现您和其他同行的差异化？

　　华杉：晨光获得今天行业内绝对领先的地位，我不认为我做的他们都在做，他们表面在做，实际上他们并没有抓住这些的本质。比如我们出一直好看的，他们出一模一样的，但是我们变成倾心之恋、孔庙祈福，这样有更强主题概念的时候，他们已经无法跟我们了。我们在渠道商的强势，也把我们的对手边缘化了。现在晨光更多思考的是把我们形成的势能，更夯实落实为100亿、200亿中国市场的销售，再加快往国外全球市场的步伐。