刘佶陈金炳谈商学院EDP与企业关系

　　2008年5月25日下午14：00-15：00，天狮国际商学院刘佶，携手北京五洲君士公关公司策划总监陈金炳做客新浪财经嘉宾聊天室。以下为访谈实录：

　　陈金炳：天狮集团目前在全球一百多个国家都有分支机构，在保健品行业内，天狮集团算是规模最大的企业之一，结合中国改革开放三十年和全球经济一体化的时代背景，请您评价一下中国企业在经营管理特别是人力资源管理方面取得的成就和存在的不足。

　　刘佶：首先，30年是个分水岭。其实无论是企业成长还是管理发展，都离不开时代的变迁和宏观经济变革的影响，就中国近期历史发展来看，大概30年是一个周期，社会发展将有一个质的变化。1919年五四运动中国开始觉醒，1949年中华民族站起来了，1979年是改革开放后的第一年，中国动起来了，2009年应该是市场经济的成果年，中国开始富强起来了。

　　我觉得中国企业的经营和管理是分步进行的。从东南沿海开始我们逐渐用市场经济取代了计划经济，这是一种经营机制的转变，痛并快乐。这还造就了昔日“孔雀东南飞”的人才流向。人们从不理解到认同，从摸着石头过河到一批成功的企业傲视全球，可谓历尽艰辛。记得90年代初“下海”成为流行语的时候，这种发展趋势就一发不可收拾了，现在一大批成功的民营企业就是最大的受益者。然而经营和管理并不是同步的，经济效益的突飞猛进却没能得到管理的充分支持。这也导致了一批企业短命的厄运。经营模式很好而管理模式跟不上，企业最终无法支撑，甚至夸张地归罪于“发展过快”，这些案例在早些年一本名为《大败局》的畅销书中比比皆是。直到人们意识到管理也是生产力的时候才开始注意。人们才知道懂得泰勒理论不过是管理的起步，是90年代中期出现的“知本”和“治本家”的概念是比较明显的标志。

　　在经营管理上最大的成功我认为就是西方的经营和管理经验的引入，并结合本土实际而创造中国特色的东西，比如连锁加盟、直销、分销、MALL、电视购物等这些都是旧时代前所未闻的经营模式自改革开放后迅速在中国生根发芽。而战略决策、组织变革、流程管理、蓝海战术等词汇，也是随新世纪开始进入中国的。欣慰的是我们并没有照搬照抄，这种批判的继承应该说是成功之一：传统的中华智慧和西方现代科技的结合，出现了很多有中国特色的国际化管理模式和管理文化。比如海尔模式、联想模式、华为模式等，带动了整个行业的管理发展，使民族经济迅速崛起。而这也存在着弊端，我们早期采用的拿来主义，关注如何引进先进的技术和思想，却没有开始就思考如何走出去，加入WTO以后问题就凸现出来，最难的不是世界走进中国，而是中国走向世界。

　　在人力资源管理方面，根本的进步是对人的角色定位。早期中国的HR仅是指人事工作，就是简单的计考勤、发工资、算工龄、审档案等，人主要以劳动力的身份出现，就是说体力劳动是主流，因为当时大多数都属于劳动密集型企业，第一产业和第二产业是国家的支柱。而在国家有意识的引导下，随着市场的开放和发展，金融、信息、旅游、餐饮等服务行业的崛起，其占GDP总值的百分比日益升高，加上市场竞争的日益激烈，才迫使人有机会展示其他的才能，劳动者作为资源和资本的角色才浮出水面，HR从开始幕后走向了台前。这是符合市场发展规律的，企业生存的历史走过自然资源、资本资源、技术资源的竞争，最终走到人力资源的竞争，也就有了“人才是第一生产力”的说法，劳动者的称谓也被人力资源或人力资本所取代。管理出效益的时代来临了，人们的智慧、思维等软性价值才越发显现出威力。“选对人，做对事”成为企业的口头禅。围绕人所做的文章才多起来，比如要区分保健因素、激励因素、要设计职业生涯、要有培训、要建立素质模型、绩效考核、还要有满意度调查等等。通过人力资源工作而优化组织结构、提升工作积极性、提高生产效率、降低流失率而创造的效益，日益明朗。同时对外也能起到帮专企业建设和宣传品牌、开发潜在市场、建立公共关系，创造良好发展环境等辅助作用。特别是一批成功创业的企业家，在企业渡过生存期后，深刻认识到发展无法在靠一两个英雄，一定要靠八仙过海各显神通，HR无疑是最佳的助手。今天，HR已经在很多企业真正意义上成为了企业发展的战略伙伴，从HR负责人在企业的任职级别和待遇也可以侧面反映出这些年的变化。这种对劳动者角色认知的转变和能力的开发我觉得是最大的成果。以天狮为例，93年时人事部门只有几个人，而现在的规模达到40多人，由集团副总裁直接管理，下设一个学院四个部十五个处，管理全球八大区域110个国家不同肤色的数千员工，HR分工的专业化和精细化为企业可持续性发展提供了可靠的支撑。当然这是也个挑战，我们正在不断总结完善并积极与国际接轨，实现全球经济一体化下的真正的业务跨国、管理跨国、文化跨国的新型民族企业。

　　诚然，“金无足赤”，中国的人力资源尚在发展中，远不够成熟，不足之处还有很多。有些是可以通过西方学习的，有些则必须自己总结和升华。例如企业的严格制度和对员工的人性化管理，在一定范围内也存在矛盾。企业的收益与人力成本也是博弈关系，到底是“以才聚财”还是“以财聚才”没有定论。而这种人才战略的前瞻性和企业战略的匹配也难以有效的契合。中国特殊的国情，包括资源市场、资本市场、人才市场特殊结构，难以发达国家作为参照。近几年中国的GDP增长率都保持在7-10%，可要知道，每增长1个百分点，就要产生将近300万个失业者。科技的进步、生产力的增长，对人员素质要求的提高，使企业管理和效益上去的同时却不一定每个人都受益，甚至造成更大幅度的裁员和失业，导致社会财富分配的不均衡的加剧，“主人翁”的地位如何得到保证，这是HR宏观考虑的难题之一。