施光耀：市值管理新革命赋予CFO新使命(图)(3)

　　那么讲这场管理新革命，我下面要讲一讲这场革命的内容。到底革谁的命？我觉得这几个是可以涉及到的，第一，经营理念的命。其实我们要对老板负责，今天变化对投资人负责，所以相应考核的指标也在发生变化，就是说我们的理念一定要牢牢的从对老板对消费者负责，转为对投资人负责。第二，要革管理内容的命。所谓管理内容，我们在对董事会对老板负责的时候，我们追求的是利润，那么在这个过程中，我们管理的主要内容管的是销售、管的是利润、管的是现金流、管的是利润率这些指标，跟利润直接相关的指标，今天我们对投资者负责，我们追求的是市值，市值当然包括原来要管理的内容，销售额、利润增长依然要管，但还不够，还要管别的，也就是价值实现那部分，公司治理、行业地位等等，所以内容比原来更加丰富。还要革管理组织的命，比如说做了一张一张组织架构图，估计大部分抽象化了公司治理的机构，这些机构有明显的时代烙印，可以从这面看得见，采用的就是我们公司的主体，董事长、总裁，然后CFO、副总A、副总B、副总C，每个副总分管一块，其中旁观有一块秘书处、董秘办，那个办里面有4、5个人，多的有5、6个人，海外上市的一个是国内部、一个是国际部。公司1000个员工里面有的时候董事会秘书还是兼职的，还管着子公司呢，具体事务还是证监会代表。那么这个架构，应该说有颜色那一块管的就是价值创造，我们十分重视价值创造，没有颜色那一块，相当程度上代表的是价值管理，当然价值创造也是价值管理的一块内容，就是说我们虚拟那一块东西很小，这跟我们市场发展的阶段不无关系，它是一个惯性，这不是今天有的，而是原来留下的，所以我觉得这个组织如果放在这里肯定是不适应的。

　　那么下一个在市值管理下新的机构是什么呢？这张图我也没画出来，我想每个公司都会根据每个公司对市值管理的重要性、认识程度的不同会画不同的图，但应该是互动的、平衡的，甚至我们认为是目标导向制的，到底这个图应该怎么画，我这里留了一个空。但要有体现目标主导性，要遵循规律，这里有几个基本的原则，根据这个原则各个公司应该画出自己的图来。

　　另外要革管理体制的命，我觉得有这么三个大的体制要改革的。决策机制是要改的，以前我们是以控股股东的一言堂这种机制，这种机制要改，要改成全体股东的群言堂；第二，以公司为中心的决策机制到以市场为机制要改，资本市场有周期有语言，要以市场为中心；第三，要以利益为导向市值为导向，因为利润只是“中极”目标，而市值才是“终极”目标；第四，从我想到我听。

　　另外是考核机制我觉得也要革命。要从单一指标考核转变为多元指标考核；要以静态的指标向动静结合的指标改变，看自己说未来几年每年提高多少，至少在纵向的比我是成长的还是不成长的，要增加行业意识、市场意识，因为这个市场环境中不是你想怎么样就怎么样；再有短期奖励到短、中、长期奖励。

　　另外要革管理模式的命。首先是商业模式，我们企业的商业模式多数都是大而全或者小而专，大量的公司是重资源占有，有的公司一拿到每股净资产在6、7、8岁，而市值是拖金，多少也拿不到，所以我认为在资源占有和资产效率中要提高一下，不仅要做加法，讲市值的时候今后加法、减法、乘法、除法都要做。从积累式的成长到外形整合式的裂变，别人做的好的我整合合并，吸收过来形成一个完整的产业链，都是自我成长的发展。

　　第三个我想讲一讲新革命赋予CFO新的历史使命。新的历史使命是什么呢？我觉得CFO将从后台走向前台，这是一个使命，为什么这么讲呢？我不是做会计的，我也不是搞财务的，从我的理解来讲，我们CFO的改变可以分大致这么三个阶段，最早是会计师，然后是财务总监，然后是CFO，在中文上有不同的说法，但我觉得中文应该用首席财务官。会计师是作帐的，财务总监是搞管理的，首席财务官呢？也是搞管理的，但不再是利润管理了，而是价值管理，角色、定位都是不一样的，作为会计来说那只是一个部门，公司里面有人搞销售、有人搞生产，有人要做帐，它是个部门；财务总监我觉得已经升华到公司层面的了，公司要搞利润管理了；但是CFO首席财务官不仅仅是公司内部的，我觉得CFO是内外兼顾的，对内财务总监的角色一点都不说，还增加了一份对外的东西，作用以后是辅助生产的，财务总监是支持管理的，今天我想首席财务官应该是指导管理或者是指导经营的。

　　那么他走向前台的标志是什么呢？第一，他将直接指导生产经营；第二，将直接主持资本运营；第三，他将直接面对我们公司的投资者。我想这三个直接就是他从后台走向前台的主要标志，可能还能找出第四、第五个直接来。

　　第二个使命，他从公司管理团队中的一员变成要员，这里面很多，有地位决定的，分工决定的，工作决定的，现实决定的，经验决定的，能力决定的，我想重点下面讲几个理由。第一，讲分工决定的，前面讲过了，在原来企业架构中，我们是董事长、总裁、CFO、副总裁，里面分行政总裁、生产总裁等等，CFO只是副总中间的一个，但这个蓝颜色的东西，虽然千人万人比起来是很小的一块，但这些东西都是虚拟价值的一块，这些东西已经是CFO直接管理的，比如说财务、投资、融资、税务、资本运营都离不开CFO，同时董秘那块工作，我们接触到很多公司也都是在公司领导跟CFO共同完成的那块工作，跟董事会关系或者说是非常密切的，从现有架构中他也是十分重要的。

　　那么如果说，我们在新的架构中间，我认为他的角色和重要性会更加突出，我前面讲了，他基本的形态恐怕会是这样，这张图不知道对不对，因为每个公司都不一样，今后真正抓公司价值的是董事长，董事长底下的得力助手是一个是CFO，一个是总裁，总裁管价值创造，把日常生产经营抓好，CFO做什么？CFO把整个公司的价值、管理的这本帐目标要定好、任务要配好、环节要控制好，指定的东西要执行，CFO的角色应该是这样，而不是跟别的副总一样。当然我这张图是不是合适还值得商榷，但目标导向制客观要求的组织架构，哪怕位置不是这样，但角色一定是这样的，否则难以达到目标管理。

　　从一员变成要员的第二个理由，是信息披露的职责上决定的，这边列了六点。第一，CFO是报告的材料提供者；是报告的直接起草者，不管是招股说明书，或者年报、季报，说CFO可以不参加，不可能。是报告的主要审议者；还是报告权威解读者；是报告的政策跟踪者；因此也是唯一全程的参与者。董事会秘书还没有他全，所以他应该成为要员。

　　第四，新革命向CFO也提出了一些挑战。挑战一，我觉得这个挑战在于课题是新的，任务是重的。因为我们从来没有碰到这样一个课题，任务就相应是很繁重的，CFO奖价值创造、价值经营几个层面都离不开我们。第二，我觉得挑战在于认识。我不知道是不是每位CFO都认识到了这一点，比如说他的价值管理的重要性、必要性、敏感性、复杂性、长期性、系统性、动态性和不可控性，要认识到这些，我讲这八个性很简单，一共加起来也就25个字，但真正能够认识到、理解到，而且把理解变成运作，我觉得是大家面临的挑战。同时最浅显的，从我本人接触的一些公司，和CFO或者公司高管来看，的确也有一个到底管不管、要不要管、是真管还是假管、及时管还是备时的管，上市公司里面有一些管的，但这里面这些管有我们需要讨论的东西，有些是有时搞一些，没时就不管了，但价值管理肯定是个长期的东西，所以这些应该是大家应该认识到的。

　　另外我们注意到了几个误区需要防范。一个是市值管理等等管理市值，然后管理市值等于管理股价，这一定是错误的，我们的管理着力点在于影响这些价值的元素上我们要做工作，我们怎样能够健全我们的考核机制，在考核机制上做文章怎样做到优化投资者的结构，在结构上做文章，这是着力点，不是简单的管股价，说你来一趟把我们的股价做上去啊，我说我不是做股价，做不上去。第二个误区，市值管理等于迎合市场，然后等于迎合主力，这也是错误的。第三，市值管理等于管理股价，等于不能作为，这也是作为的。第四，市值管理等于追求股价的最高化，有人跟我们讨论一些东西的时候提出说，我的目标是今年10块，明年20块，他说你给我做怎么办？我说那我没有这个药方。另外也有人认为市值管理等于投资者见面会或路演，由于股价是波动的，市值也是波动的。记得去年有一家蛮有名的上市公司，这家公司的董秘在会上说，说我们公司楼下有一个大平面，里面把我们的股价行情展示出来，但我们对市值并没有像这个大牌子一样重要，为什么呢？因为市值是不需要管理的，而我觉得这是错误的，市值是需要管理的。

　　第三个挑战是素质挑战，我罗列了一下，因为我没做过CFO，我想在这这么几个方面是有挑战的。不但要掌握会计准则，还要掌握证券监管政策；另外不但要会做财务总结，还要会做经营预测，因为资本市场是要做预期的，你更多的经历要预期好，而且能够好在哪里呢？你的预期跟市场的预期是吻合的就更好；第三，不但要会做财务报告，而且还要解读财务报告；我们不但要懂会计术语、经营术语，我们还要懂得投资术语和投行术语；我们不仅要写内部报告，我们还要会写供投资者和监管者的读懂、理解对外的报告；我们不仅会书面表达，还要会口头表达，也就是沟通能力了；我们不仅要理解财务工具，还要理解融资工具。这些都是涉及到我们CFO的素质问题。

　　第四个挑战，态度，我们经常讲说说者心动、回去不动，董事长不动、总裁也不动，我怎么动？所以回去也不动，我觉得价值管理、市值涉及到股东、涉及到公司的利益，CFO是能够起到一定的作用的。我套用一句广告语，你不理财，财不理你。财富管理、市值管理也是一样，你不理市值，市值也不会理你的。

　　另外是资源挑战，包括观念的走势，机制的惯性、资源的局限、团队的约束。资源来说，CFO领导的是军队啊，人手上往往是不多的，资讯上往往是少的，工具上往往也是缺的，虽然自己是管钱的，但资源上还是有限的，要做好这些要有一个很好的团队，要面对团队的约束。

　　总而言之，中国资本市场已经进入了一个市值管理的时代，不管我们愿意不愿意这是一个客观的现实，谁认识的早、行动的作谁就再加之管理中间就能够占有主动。我们能不能赢得这场新挑战，能不能增加市值管理的意识、加强市值的工作，我们说不仅仅关系到上市公司及其股东和管理层CFO的利益，也事关我们整个资本市场的发展大计。

　　我的报告就到这里，谢谢。