余顺坤：如何提升人力资源管理的价值(3)

　　什么问题呢？比如说我在这个位置上面，我是一个工程师，工程师是6级岗、7级岗，这是开发部的部长，部长是9级岗。我这个公司很牛，是业内领先，水平很高。你跟部长谈，少于两万不干，怎么办？怎么解释？我们可以解释，我们用技术方法可以解决，我给你扣一个帽子，你叫首席工程师。技术水平很高，做人有问题，这样的人是有的。我也有办法解决，我用首席制来解决，就是首席工程师，但是民营企业还会发生什么情况呢？还会发生其他让你解决不了的问题。

　　我们研究的某一家公司里面，开车的司机，一个是给老板开车3000元一个月，给总裁开车2500元一个月，给我开车，我们亲戚2000元，社会上雇来的1500元，你不能给司机也弄一个首席司机吧？但是必须要解决。理论问题、现实问题，怎么把劳动力市场价格内部测评怎么来很好的切合起来？都是我们需要研究的问题。

　　什么叫公司级关键绩效指标库？指标A、指标B、C、D等。

　　我要解决的问题首先是什么？首先是权重问题。权重问题解决了，下面有一个叫目标值，就是我的计划。这个叫做达成值，就是我们讲的达成率。我目标1000万，我完成了2000万，这样达标值就是200%。公司里面有生产部，公司里面有市场营销部、还有销售部。公司里面还有品管部等等等等，我就不写了。我现在要解决两大难题：

　　一、不同指标如何解决权重的问题？

　　第二、指标比出来了，销售部门跟其他部门是什么关系？由于时间关系，指标的权重怎么比较？我先省略掉。我讲一下，同样是销售，我销售1000万，两个亿，我要销售这个目标，我跟不同生产部门到底是什么关系？民营企业有党校、有党委、企业文化是扑面而来，而且规模很大。让我去参加了他们一次会议，在这个会议上面老板发脾气了，外销任务做不出来，让人家罚了很多欧元，一算帐倒赔了很多钱，结果生产跟不上，没有完成，老板当然要发脾气。发脾气大家想想，当老板的第一个骂谁？肯定是生产部先倒霉。骂完以后部长眼睛一看老板，老板你骂完了，你是不是不光骂我，下一个肯定是采购部。你都是买不来叫我怎么生产出来。

　　然后又说了还要骂谁？财务。为什么财务？你不给我钱让我去骗？然后呢？就是销售部、市场部，你这个败家子光买货不收钱，然后下面骂谁？就是人力资源部。我几个笨蛋，大家都知道，只知道卖东西不知道收钱。这么长时间，你弄不来人，有本事留不住，没本事留下了，又来不了新的。这样几个部骂完了，最后人事部部长恨不得跳楼。

　　当时给我一个很强烈的启发，我们怎么遏制这种行为？该负什么责任就负什么责任。后面的过程我就不说了，我们经历了很长研究时候以后，我们提出这么一个概念，我们建立一个新概念，什么叫“新概念”？我打一个引号，未必是新。为什么？我们建立一个角色责任的概念，什么叫角色责任？我们在研究当中，你会发现什么？我们会看到，对于一个任务的完成，对这个任务的责任是有不同角色的，哪些角色呢？

　　一、所谓叫做管控者角色。

　　二、承担者角色。

　　三、配合者角色。

　　四、间接关联者角色。

　　人事部难道跟利润没有关系吗？肯定有，是什么样的责任？好像没有什么直接责任？就是间接管理。这四个角色当中各位讨论一下，哪个责任应该最低？应该是间接关联。再往上应该是谁？配合者。那么承担者和管控者哪个角色更高呢？各位可能有不同的意见，我们研究当中也有不同的意见。以生产为主体的公司你会发现承担者的责任更大一些。如果我们是一个管理比较到位的公司，你会发现管控者的角色更大一些，大家同意吗？就是这么一个问题。

　　这个假设是1.3的话，那么这个就是1.4。但是在实践当中我们会发现这四个角色往往容易混淆，在操作当中往往采取了三个概念。一个就是牵头部门；一个是直接配合；一个是间接配合。四个角色建立了，意思是什么？大家看这张表，这个表留的空间是这样的，我要拿出三种不同的角色责任。

　　这个是牵头、直接配合、间接配合。我们来看看，在人力资源部、生产部、销售部这几个部门当中谁牵头？销售部门牵头，生产部直接配合。评管部直接配合。所以我们可以把一个一个指标都可以看到，到底是哪里牵头？而且不同责任给予不同的系数。这个生产部对那么多指标得多少分？我一看就一目了然。

　　而且公司所有重大指标全部管控在我的手里，我给大家看看，我们研究当中做出的东西，也是经得我们委托方的同意，我给大家看看，我们也设计出了这样的东西。这是我们建立在鸿毅电子公司当中做出的重大绩效管控表，你会发现，这张大表我只要往会议室一挂你会发现老板是真正高兴，横向十个部门、纵向十个部门，每个部门牵头哪个责任？放得非常干净。每一项责任在不同责任当中，又是以什么样的形态来承担的？我请我的助手上来把这个表给大家看看，我这里有一张纸是打印出来的，在我书包里面。这个表看起来没有感觉，打出来的值还是有感觉的。这个表放小一点看能不能放出来？特别大的一个表格。

　　这个表格你会发现，纵向是十个部门，横向是十个部门，这个公司一共是34项重大指标，我一项一项贯通进去。放在那边再也不用扯平了，而且配套我还要做很多东西。

　　这个表是什么意思呢？我还要配套做很多东西，这个表做完仅仅是第一步，更有价值、更需要我们做的是什么？我们要做出单项管控办法，我要一项一项做出管控办法。我要做什么？我们讲到后配是什么？要有牵头部门做出单项重大指标的管控制度。我们叫做管控制度，大家记住，不是一个所谓的考核制度叫“管控”。而这个管控当中起码有三个目标要达到，为此我做了一个如何做到管控的纲要？我提到绩效管理实施的纲要，给他们编了一个大纲，如何来写？在如何来写的过程中，我讲到了基本的原则，作为公司的中坚力量，部门负责人是公司绩效水平提升的核心力量。每个部门经理必须要回答问题，回答什么问题？

　　一、你所牵头的指标或者任务，要达到的目标和要求是什么？你的合伙人是不是清楚？

　　二、要求怎么样做才能扎实地进行管控。一周一碰头、两周一小结、三周再碰头、四周就到位。

　　只要你没有跟我说，不管你是什么单位，没有跟我讲，你的工作不到位，把整个指标做到了，那么就可以了。我作为牵头部门打五折，其他部门打九折，你给我汇报了，我牵头公司就可以实施有效管理。而且这个指标完成状况的评价，完全由牵头部门解决，你进行得分，不要推到人事部门来。这样要配套建立这样的制度，那么这个制度，我们公司配合得非常好，他们也做出来了，我给大家看看。

　　他们做出一项一项单项制度，到底怎么做？怎么做？做得非常详细，都用数据说话。所以这个里头我们都有一个情况，这些东西都在里面由牵头部门来做，从此以后部门就不用骂这个、骂那个，出了事直接骂牵头部门就可以了。我们绩效出了问题，一定要变成一个过程当中的控制。要重在过程，让这个指标不会出问题，在过程当中来评估它的业绩，这就是我们讲的一定要管控好。

　　那么这张管控表，实际上他还可以更多实现价值？怎么讲呢？打一个比方，我去新疆金风科技，开他们班子的务虚会，年终总结，我给他们出一个题目，念毛主席的论，反对本本主义。一人念一段，非常虔诚，大家都在念，然后大家解放思想，我们谈公司一年的问题，一个又一个问题纠出来，然后整理出来，形成会议纪要。我发现董事长在笑，哎，年年都是这些问题，就是这些事，始终下不去。我说能不能把这个东西装到管控表里面去？我变成一个公司重大事故行动的管控表，由总经理进行奖励，不是一周一碰头，可能要求一天一碰头。

　　而且在宁波另一家公司叫祥龙企业，他说余老师最近比较倒霉，我说怎么倒霉？他说一个跟我非常好的朋友，每年能给我们挣100万。他说评管部门老出问题，质量出问题，这个老总很着急，我说不用着急，我们正好成果做出来了，我说研究半年，导路一到两年，导路导什么？写导考核。当时我先后找了营销部门，找销售部门开会，为什么单子上不来？为什么上不来？比如我来一个新的单子，他说人家公益投资来了，我不懂公益，我要到生产部门帮我算价格。可是生产部门总是很忙，懒得很难，所以总是贻误时机。

　　第二我们老客户是什么？总是在抱怨，为什么抱怨？做的那个咖啡机非常漂亮，结果他们的员工发现这个螺丝找不到，干脆焊一个点焊死了，这样比螺丝还牢。生产工就是这么理解的，拿去以后德国人很讲究，人家说这么好的艺术品怎么焊死了？结果很生气，所以这个问题你怎么解决？一看根本不是一个营销部门能解决的，所以下午我干脆把中层召集在一起又开会，开会的时候讲了，说当前中国宏观经济的环境、内外环境我们面临什么？人民币升值，单子越来越难弄，国内竞争就是以报价竞争，在利润那么薄的情况下，怎么维持？讲到这里，大家达成共识，销售必须作为我们公司最最重要的问题。要解决当前公司几个问题：

　　一、保住老客户。

　　二、拓展新客户。

　　三、提升品质。

　　四、怎么样确保交货期？提高产品的制造质量。

　　可以把这四个装到管控期里面。我们来看一下，这个时候我们看到这个企业是怎么做的？新客户开发，大家看到，老客户业务质量维护，生产计划任务完成率，一次交检合格率。然后找到相关部门，然后进行管控。当务之急是老板每天开早会，几个部门在碰面。然后每周要有一个总结。

　　我经常讲的老板娘的埋怨，现在生意做大了，客户也不应酬了，老客户也不去了。然后你赶紧跑上海，跟老客户建立关系，然后他去了，你会看到整个形式在改变。然后我们在大堂里面写着三句话：“销售是引领，生产是保障、品质是生命”。

　　这个时候你会发现，我到这个企业有一种很好的感觉，民营企业给了我很大的帮助，在那里我找到了人力资源管理的价值。当我们重大指标在我们手里管控，在不断改进过程中，你能说人力资源管理没有价值吗？我经常说你想没有价值你都做不到，这就是我们探到我们需要专业。

　　时间到了，我总结一下，刚才讲到几个系统问题：

　　企业管理体系的设计要设立公司对部门的考核，所谓公司层面的考核；

　　第二部门对员工的考核，就是我们讲到的个体考核。第一个层面的考核以公司重大技术经济指标达成为目标。指标库怎么建立？怎么跟踪？刚才也讲了，顶级目标大而少，不要一开始贪多，慢慢来，然后指标分解要避免扯皮。

　　第三个如果来跟踪要做到目标清晰、过程扎实、管控有效、上下分明。

　　那么人力资源管理价值在哪里？我们可以从传统理论来讲如何如何重要？我们来看看人力资源管理的价值，我用一句话总结：要解决企业的内部公平，从内部来看解决内部公平。把内部公平问题解决了，怎么来解决呢？

　　第一、把分配制度合理解决好。

　　第二、配套的考核制度。

　　第三、用人制度延伸好。

　　外部来讲我们需要效率，人力资源管理的价值就是建立内部公平、谋求外部发展。

　　人力资源价值就是创造公平的人群环境，为公司可持续发展提供可持续的人才支持。这句话的背后，我们需要一套高水准的专业体系，用技术、用方法来解决公司可持续发展的人力资源体系问题。在这个体系建立好了以后，我们一定是能够提升我们的价值的。我感谢各位同仁耐心听课，衷心希望我们一起努力提高人力资源管理的水平。到这儿，我的讲解结束，谢谢大家！