余顺坤：如何提升人力资源管理的价值

　　2008年5月24日-25日，由《中外管理》杂志举办的“2008中外管理人力资源发展论坛”在北京亮马河饭店隆重召开。新浪财经全程网络直播本次论坛。以下为现代人事技术研究所的所长余顺坤的演讲实录。

　　余顺坤：谢谢各位同行耽误你们几分钟时间。很高兴有机会到这个论坛上面做一个发言，时间很紧，我就抓紧开始！

　　大会这次给我的题目叫做如何提升人力资源管理的价值？其实这个话题听到以后，我很感兴趣？我也是特意赶回来做这个话题。坦率地来讲这样论坛参加得很多，这个话题的确让我感觉到它很有意思。

　　其实人力资源管理的价值，包括在座各位大部分都是做人力资源管理的，就我们的工作在企业当中能够起一个什么价值？我们能为公司带来什么？反过来讲，我们在发展当中如何提升自己的地位？的确是需要我们很多人来认真思考的一个话题。

　　这样一个话题，其实我讲了，我也在无数次问题自己，我本身是人力资源的教授，我靠这个吃饭，所以我要问，我的价值何在？我也无数次要求我的研究生，一定要为公司带来价值的增加，不要让人家的钱白掏。

　　都说人力资源管理重要，真的吗？我们真有这么有价值吗？这个话题真有价值，真要讲清楚不容易。我题目是这么定的“企业人事体系构建，及其核心技术设计研究”。这个题目非常学术化，跟我的博士论文几乎是同名的。这个体系当中我是这么讲的，为什么讲这个话题呢？应该是人家需要什么讲什么？

　　这个话题是我在研究当中，学习当中感受到的。企业非常重视人力资源管理，但是问题有很多，问题表现在哪里？

　　一、系统性相对差。

　　二、专业性相对差。

　　这是我们感悟到的两大难题。这两个话题提出来，作为一个讲课内容来讲的话，我要讲清楚的到今天而言，我们人力资源工作者，需要认真思考的一个现实问题，就是怎么样来拓展我们的知识？怎么样提升我们的专业能力？刚才有朋友问余老师讲这个题目到底怎么回答？我说千言万语一句话，我们要变得更加专业。

　　第一讲，我先谈一谈，用简短的时间谈谈人力资源管理作为一个体系应该是怎样的？曾经有一个江苏无锡大公司找我做研究，希望我做一套绩效考核的方案。当时讲因为我们都是系统内部的，所以也是开门见山，余老师忙，你讲课，我们要求你帮我做一个课题，要求很简单，要求这个方法要实用、要好操作，具体说希望你做一套尺子，价格你谈。

　　当时我是这样回答他的，我说这个方案我做不了。做一套尺子听起来容易，做起来难。请问贵公司所有人的工作都可以实现数量化管理吗？能吗？做不到，其实在座我们每一位做人事的人心中都有数，做不到。既然做不到，我来帮你做，这样的研究恐怕是没有价值的，这个方向愿望是好的，我做不到。

　　那么余老师你是专家，做不到咱们不做了，你说怎么办？我说咱们不要来追求所谓的纯粹的数量化，我是一个教授打了88分，你做饭的打了88分，你绝对不可以说88分等于88分，做饭的等于教授。没有可比性你硬要比，比出来只是一个结果而已。

　　我们叫做什么考什么？什么叫做什么考什么？你是教授，拿教授的规范给你比，如果你正好，那么叫称职，如果达不到叫不称职。这个绩效管理，所谓的考核，就是以一个员工能够称职的履行岗位职责为出发点的，迎合了我们管理的需要。

　　因此我们来做，但是也没有那么好做，做什么考什么？需要首先一套完整覆盖公司每个岗位的岗位规范，要把岗位规范做出来。岗位规范这里面余老师用了一个含糊概念，其实真正讲岗位规范不存在：一个标准也不可以作为考核的依据，理由很简单，因为我们总有标准以外的工作让我们做，我们岗位经常是交叉完成的。这几个东西不言而喻，我们通常讲到做岗位说明书，我来做了，结果做发现问题了，为什么？发现这个岗好像不该设。

　　这个岗位不该设，你做什么岗位规范？你做有什么意义？所以要做岗位与组织的轻微。我本身要考核，我首先必须把组织机构进行优化，岗位配置进行合理化，在这样的基础上，才能完成刚才规范。做组织清理必须涉及到几个方面的问题：

　　涉及到岗位的变化。岗位的变化会涉及到部门的微调。大家知道岗位是组织的基本单元，我要做组织机构的优化。然后组织机构优化和岗位优化，有可能涉及到人员的变化，还会涉及到部门职责的划转。而且这一系列的转移，又有可能带来业务流程的转变和优化。

　　从这里面大家可以看到，我们很多人力资源工作者不愿意谈的话题，包括我的研究生也愿意绕过去的话题。因为我们搞人力资源，不懂得生产业务，我们做业务流程，我们似乎感觉到无从下手，在这儿我们可以明确看到，业务流程的设计，懂生产、会管理就是我们的专业。你不懂就是不行。

　　组织机构怎么优化？组织设计理念怎么应用？也是我们的专业，不懂也不行。所以在大学带研究生过程中，我们总是给研究生额外开出很多课，很多看起来不属于能力的课。我给学生讲你将来找工作，你不能说我们教育计划没有业务生产，没有生产，我说这个必须要学，因为你是干这一行的。

　　这个工作结束了吗？没有，大家看到考核与薪酬挂钩；考核与我们干部任用干够。考核跟员工的去与留挂钩；考核还要跟培训挂钩。这里面我们看到人力资源管理的问题，其实是一个系统的问题，绝不是单一的问题。

　　也就是说我要做一个考核方案，绝不是做考核方案的本身。我无数次看到企业界的朋友邀请我，说余教授能不能给我做一个制度。我说我一个晚上就可以拿出来，我电脑里有的是，信不信？但是这样的制度没有价值，必须把配套的东西全部带上。这就是我们谈到的一个观点，在公司我们来看看，在公司人事问题是很具体的，但是人事问题的解决不是孤立的，我们要用系统的思想和系统的方法来系统的解决。

　　人力资源管理体系是什么样的？由于时间关系，我直截了当说我的结果，我用四种方式来讲：人力资源方式怎么构建？我们用四句话概括：

　　一、有什么事设什么岗。

　　二、设什么岗上什么人。

　　三、上什么岗干什么活。

　　四、干什么活拿什么钱。

　　我们通过用人机制的跟进，实行一个良性循环，在这样的循环当中，一股源源不断地活力可以来到。有了这样四句话以后，我们很快看到人力资源管理的逻辑，这个逻辑是那么简单，很简单五句话：

　　因事设岗、按岗定标、以标择人、人行其事、事得其酬。