余顺坤：如何提升人力资源管理的价值(2)

　　基于这样的逻辑，一个公司的人力资源岗位怎么构建呢？怎样的架构呢？首先做出诊断，说到诊断我也想讲一句话，我们现在很多同行设计的问卷，有时候真的不敢恭维。我经常看到一些公司做问卷调查，你对公司薪酬福利满意吗？答案是怎样的？不满意。你对公司领导工作满意吗？答案基本满意。当老板有基本满意就应该高兴了。你对人事工作满意吗？怎么会满意呢？

　　所以我们讲真正的诊断必须是闭环的，起码三个问题要心中有数，我为什么要这么问？我这样问我能得到什么东西？我拿到这个东西能解决我的问题吗？如果三个问题不能闭环，这样的问题干脆别问。

　　诊断完成了，我们进行组织设计的优化，完成定岗、定员。在岗位规范，指导岗位工作以后，进行岗位评价，做出评价的模型，测算出每个公司岗位的得分，进行排序。然后我们进行设计，同步完成薪酬制度的跟进，以及绩效制度的跟进。这就是我们谈到一个企业人力资源的整体架构。应该是有先有后的。

　　从这个图里面各位同行大家可以看到，考核制度、分配制度是高端制度，也叫末端制度。这两个制度如果发挥作用，必须有一个前提，打好前面的基础。什么意思？举一个例子，考核有了，可是岗位规范都没有，你考什么？你怎么考他们的表现好不好？做法怎么样？公平不公平？如果你薪酬很漂亮，如果没有做岗位测评你怎么知道呢？所以我们讲必须把基础知识做扎实，才可以有后面的三项高端制度。

　　有了这么一个认识以后，做好企业人力资源的七步流程：

　　第一、组织清理，岗位要怎么设？

　　第二、定员定编，岗位要多少人？

　　第三、工作分析。

　　岗位测评、竞聘设计、绩效考核、薪酬制度。

　　这是我要汇报的第一个选题。第二个由于时间关系我直接走题。人力资源的价值，我的回答其实已经回答了，表明了我的观点，因为专业，所以我们才有价值。我从专业的角度来谈谈人力资源管理的价值。

　　我们准备了两个方面，看起来时间可能只允许我讲一个方面，我本来想讲讲组织与岗位研究给我们带来心得与思考。

　　所谓组织与岗位设计研究，在我们这个图里面看到的前三块，组织清理、岗位设置、工作分析，我们叫做岗位与组织篇。那么这个岗位篇有这么一些研究内容。也就是说我要对现有组织机构进行管理诊断，发现问题，然后进行重点诊断，进而调整组织结构，把组织结构部门设置进行优化。我要把部门职责进行梳理，然后在这三个动作当中，我们会看到配套的业务流程，可能也需要进行相应的优化和调整，因为机构动了，职责动了。然后进行岗位配置和人员调整，然后定员定责。

　　这个工作里面我们可以看到，我们可以发现企业当中的管理效能问题，由于组织机构部门职责等等划分不清楚，所以工作效率低下。然后我们还可以看到组织机构设计不合理的地方，我们知道怎么优化它？然后在这个基础上，可以安排好岗位和人员。更重要、更有意义的价值我们可以看到，也许我们可以通过这个工作来把公司长期不能解决的管控问题，来得到解决。

　　我在新疆金风科技正在做一个项目，在他们那边做项目的时候，这是我们做出来的部门职责，到了第四稿，部门职责编出来了。组织机构动完了以后，做了一个半月，组织机构有了，新的部门配置也有了，每个部门的职责也有了，大家可以看到，编得也是很漂亮的，一项一项，每个部门都写出来，部门的职责是怎么样？花了很多工夫。其实我们会发现什么？在做职责书的时候你会发现，可能在一般人看来，或者在公司领导看来的一个意外之喜，因为你在职责梳理过程中，你会发现长期困扰大家公司发展的问题。

　　比如我们在这次研究当中有七个问题：

　　第一个财政部提出来新增资产验收，这个职责说不清楚。长期不知道谁管？用董事长话讲，只知道东西一车一车往家里拉，世界前十位亚洲第一位的发电厂，也是一个上市公司。用他们老板讲，我只记得东西一车一车往家里拉，那么旧的呢？拉回去给谁用了？有人管吗？这就是标准长期问题。这次梳理出来了。

　　我们看到BOM系统，风力发电机大家看到，从全国各地有各种各样的供应商，采购到新疆进行组装，组装的时候每一个产品零件都要编码，这叫BOM系统，但是往往在现场施工的人员，要一个零部件，把编码发得不对，那么就是BOM系统出了问题，怎么样？用手机拍一个彩照传过去就是这样的。然后在纸上写上多长多宽？也是长期困扰企业的。包括他们里面的采购链、供应链怎么办？等等，这些问题在我们组织清理当中都会找出来。

　　这个时候你会看到人力资源管理，是完全可以通过我们传统人力资源概念，我们可以参与企业主流管理里面来，而且这个参与我们是有根有据的。而且最终我们都能够找到解决的思路，这又是我谈到的我们所谓的价值。

　　刚才讲了这么多，我们得到了这么一个体会，我们要懂得组织设计理论，我们要学会流程设计。你要懂得组织设计、懂流程设计，你必须懂生产、懂理论会操作，不光是操作还得学理论，没有理论这个流程写出来就是这么难看。你光学理论不懂得生产和实践，你会发现这个流程永远没有人能够操作，永远没有人能看懂。这就是我们作为HR，我们需要提升的地方，这是我讲的第一个话题。

　　如果真的我们是这样的话，那么这样的HR怎么会没有价值呢？一定有价值，这是我谈的第一个话题。

　　第二个话题我们看看，我来谈谈绩效管理给我们的启示。谈到绩效管理我们有很多话题我注意到我们今天大会里面，还有一个话题，绩效管理要不要分末位淘汰的问题。这个话题的讨论，要我讲，我们首先要谈谈为什么要考核？如果为什么来考核来谈这样的结果也是没有前提的？为什么要考核？

　　一、要分三六九、优胜劣汰。

　　二、之所以考核，希望通过这样的方式不断地改变员工的偏差，使之更称职、团队更优秀。

　　为什么更认同第二点呢？因为第一种我们给的结论很难听、很难看。所以我们需要第二种，第二种我们看到，这是追求卓越的。我们考核是什么？不断地改进偏差，使他更加称职，团队更加优秀这才是真正的考核。那么这样的考核我们讲了，考核是提升、是帮助、是管理；不应该成为斤斤计较的平台，不应该是借刀杀人的工具。

　　为什么要考核解决了，下面我们谈谈一个考核问题怎么解决呢？其实考核问题也是一个系统问题。什么叫系统问题？同志们可以看出来，这就是典型的系统问题。考核的系统问题，我们可以从另外一个角度来谈，大家来看看，我来谈另外一个表达方式，大家知道考核，什么叫考核？考核或者叫绩效管理，应该有大绩效和小绩效的还。所谓小绩效，就是讲到的个体劳动质量水平。所谓大绩效就是我们讲到的联合劳动质量。

　　个体劳动质量和联合劳动质量的考核就是我们谈到的所谓大绩效和小绩效。个体劳动考核以员工履行岗位职责的状况来作为评估的基本点的。你在这个岗位上，你称职不称职？你的表现好不好？

　　我们联合劳动质量就是工资层面的考核，联合劳动质量的水平是来反馈、来体现、来回补个别劳动高质量的前提。你个人干得最好，公司没有效益你也白搭，他们之间应该是相辅相成的。公司要考核，看起来不仅仅是个别人表现如何评估？更重要是公司及重大指标如何分解？

　　下面我来谈谈所谓大考核？我来谈一谈，关于公司层面的绩效管理。公司层面的绩效管理问题，我简要说一说，应该是这样的概念：

　　一、首先要梳理、讨论、提炼，然后形成《公司级关键绩效指标库》。你得把这个东西先拿出来，我做公司的，我运作一家公司，我是公司称之为人力资源部的部长，我们就得有能力来组织各个部门，大家来讨论，把公司里面最重要的顶级指标拿出来，而这个顶级指标大家记住，绝对不是KPI的概念，是反映企业经营质量的，反映企业整体经营质量的。是什么？是顶级的大而高的指标。大而高的什么？我叫做“技术经济指标”。

　　也就是说，我在这家公司里面我说白一点，老板只要把这个指标控制住了，睡觉就可以睡踏实了。我们全员认识到这个指标是决定我们公司发展的重大指标，大家为之而努力，我们公司会越来越好。这个指标库形成以后怎么做？时间关系我不说了。

　　有了这个指标库第二步我要完成的是什么？就是关键指标库的下达分解，我要分解下去，好，怎么分解、怎么下达就产生了一些问题。

　　我两讲一个我亲身碰到的一个例子，去年我们研究生，把我们这个团体叫做所谓的民企业。我在电力行业还是有一点点小声誉，我在电力行业项目做不完。第二大家也清楚，挣人家的钱总是有付出的，民营企业挣钱不容易，电力企业挣钱更方便一些。我也做过中海油，做过一些其他国有企业做过30多项，我总觉得有一点点缺憾，用李洪志先生的话讲就是“不能圆满”。

　　去年我进了民营企业，他们有很多问题是我们原来设计不到的。我开他们一次会，很多问题我就不说了。比如在民营企业当中，很多问题我提出来，希望我们同行一块儿研究。比如劳动力的价格，劳动力的价格也就是说，我们来跟员工谈的工资，这个位置究竟给他多少工资？我有很多方法。

　　一、最起码来讲，我们市场价格，市场决定劳动力的价格。劳动力就是市场买卖，在今天中国社会劳动力就是商品。但是市场决定价格产生了一个新的问题，同样的岗位我2005年来的，当时我这个教授6000元一个月。到了2008年，行情不好我这个教授5000元人家也是照顾我了。有这种情况下你怎么办？另外你在另外一个理论跟他们是冲突的，在企业管理当中，岗位价格应该这么产生。我一进大门，看门、做饭的、财务的、市场的、各个岗位大家都在工作，我们要通过一个技术测评，通过岗位测评技术测出来以后，这个岗位最低是怎样？这个岗位中间是怎样的？在这儿来看，也就是说我要把每一个岗位，通过一个岗位测评体系通过评价，这就是我们讲到的岗位评价体系。在我们大学里面我们48个课时专门讲到多，可以做成模型，可以做准，就是这样的。我保证是准的，测下来跟我的市场价格相悖，这就是我们遇到的问题。