景素奇：HR如何构建和谐企业(图)(3)

　　调查分析判断。态度、语气、表述方式。你问这个人怎么样？还行吧，麻烦了，这个就任不可用。还凑合吧，那么这就非常麻烦。如果你调查的时候，60%、70%的人说这个人绝对不错的话，那么这个人原则上就没有问题。所以我们在调查中，就从被调查人的语气、态度和表达方式就知道这个人到底怎么样？

　　调查者本身的公正性。所以必须有利益关系的不能参与调查。调查中心必须履行调查中心的职责，这个人杀人不杀人跟他没有关系，他必须公正。

　　六、哪些人要特别重点防范？

　　1、特别看中资源的经理人。

　　2、黑霸经理人。黑就是特黑，就是片甲不留，

　　3、受到企业伤害的经理人。蛇咬效应，最后不能正确对待，就采取报复心理。

　　4、爱告状的经理人。分两类：第一是与自己利益相关的就告状；和自己利益不相关的就不管，这些经理人就不能用。他既然能告别人，他最后就能告企业、告老板。

　　5、没有人情味的经理人。你想这就不是人。

　　6、特别自私的经理人。斤斤计较的经理人。

　　7、心胸狭窄的经理人。钻牛角尖的经理人，根本节没有换位思考。

　　七、组织运动规律与经理人的风险管理。

　　企业创立的时候是股权风险。

　　成长企业的时候，是拿股权拿分成。

　　成熟的时候就是黑霸经理人。

　　突破的时候是能力风险。

　　转型的时候是能力风险。

　　问题阶段就是道德风险。

　　败落的时候就是从众风险，大家都这样。

　　经理人进入企业运动过程与风险管理。

　　希望进入的晕轮效应。进入过程，真实动机不清加高心理预期，人才是用吸引的。你给高心理预期，那么进入下一个阶段，试用期的时候就是心理预期没有兑现过，有文化的差异。

　　发挥作用的时候，就是防止小气候形成风险，勿以恶小而为之。

　　遇到矛盾冲突的时候怎么办？简单粗暴，退让迁就。

　　离职过程中管控不善、冰冷绝情。

　　离职后效应，不管不问，管控不到位。对企业的伤害是很大的。

　　经理人角色转变与风险管理。

　　投资人，就是大股东、小股东、股民、意识转变过程与期望值上升的风险。只想权利，没有考虑或没能力承担责任义务。

　　控制人、法人，利益转移风险。

　　领导者的相对性，容易发现决策风险。

　　管理者的相对性，容易发生操作风险。

　　经理人作用与风险管理：

　　企业里的人才种类是两类八种：

　　第一类，是常态人才，有人才、任务、和人渣。主要的角色是第一个，人才给企业带来效益。但是，如果经理人成为人物，有两个企业核心就麻烦了。但是我们最近接到一个案例，有一个博士导师，老板不让他去管了，老板自己做了，把他放在一边，他认为老板骗了他，最后采取了三步走。结果这个人从20万要到40万，要到60万，最后加到100万，老板一生气，现在这个人在监狱里面蹲着。他谈不上财富，他是一个有专业能力的，但是由于企业管控不善，他逐渐堕落为人渣，最后被企业送进去了。

　　还有就是团队建设不合理，结构、梯队不合理对企业存在着风险。

　　不同年龄段的经理人的心理运动与风险管理。

　　儿童、少年、青年、成年、中年、老年、晚年。“80后”后当董事长有的是。成年人，30岁左右是狂妄阶段。40多岁，往往利用契约型，为什么契约型呢？30岁契约型为什么不行呢？40岁契约型社会资源非常丰富，有能力履行。同事、朋友、家人都在重要岗位上，30岁、20岁没有这种契约。50多岁的老年，就是习惯性风险。50多岁这个人习惯没有这个问题，没有占小便宜，就没有大问题。50多岁就是习惯性的风险，没有这个习惯就不会发生风险，习惯是改不掉的。

　　经理人期望值管理艺术：

　　欲壑难填是人的本性。

　　经理人在组织中的期望值是变化的：欠、平、盈三节，三个阶段采用不同的方法，方能做好经理人的期望值管理。

　　八、高端经理人的层面性：

　　第一层面是做事层面。做事，聪明、用心、专精、开放分享。

　　第二是做人层面。组织属性，自我认知能力、自我管理能力、沟通协调能力、人际关系交往能力。

　　第三是己合层面。做成事情的时候，是不是能够赢得别人的尊重？在做事的过程中，能不能把反对者变成支持者？把敌人变成朋友？

　　这三种人要放在不同层面、不同岗位上，所以经理人就是放到他适合的层面和岗位上，人才能发挥作用，不适合危险就来了。

　　谢谢大家！我的演讲就到这儿！