卫弘：新环境下的组织绩效与招聘管理(图)(3)

　　人力资源怎么来承接？举一个例子，刚才举了战略制定的流程和过程，人力资源怎么承接？这四个维度：

　　第一、回顾过去一年所做的情况。

　　第二、对公司战略意图的理解。

　　第三、未来一年目标策略和举措。

　　第四、组织结构和编制。

　　在制定业务之前，实际要通过集团制定战略了，要把业务进行分解，有一个标准，就像写作业一样，业务部门怎么写？职能部门怎么写？也是要明确的。

　　业务的模板，集团大的战略制定之后，业务怎么做？你要回顾去年的情况，怎么来回顾，总体评价、包括从收入维度、现金流的维度回顾去年的情况。

　　第二你要分析客户，所有人都要回答这五个问题：规模、行业等等。

　　第二个部分讲战略意图和年度目标。

　　第一你要讲战略意图的理解。

　　然后是平衡记分卡，包括人力资源怎么分解？一会儿也可以举一个例子。下面就是你重点策略，重点策略从价值链的角度突出重点，讲价值链，不是考虑整个部门，从你这个价值链，从研发开始，同时要进行项目化，你这个部门我们怎么理解？我这个规划最后落实了，这几个项目做到位了就是落实了。什么叫落实？就是有责任人、有时间要求。

　　下面会讲你的资源匹配，资源匹配主要是讲人的匹配，在价值链上怎么匹配？然后就是财务模型。然后就是其他部门需要配合你业务规划要做哪些事情？这是针对做业务，每一个业务选择之后都要做的。职能相对简单一点，因为职能都是支持类的活动，爱保证经营类的活动到位，所以回答的时候，基本上回答三个问题：

　　第一个问题你要回顾过去一年，总结过去一年做得怎么样？

　　第二你如何承接公司的战略？如何理解公司的战略意图？以及公司的目标对本部门、本职能提出的要求。包括三个。建设方向、如何实现、如何调整？然后确定工作目标，这些都是在规划当中要做的。

　　我们看人力资源这个例子，我们都是搞人力资源的，人力资源怎么和这个结合？我们回顾一下。每个规划都是一样的。

　　2004年财年回顾，联想每年会围绕这几个目标去做：

　　在制定04年规划的时候确定的目标，业绩导向、绩效考核有一个调研，要有40%的人认同绩优员工更有发展。五分之一认同做得好的比做得差的绩效更多。同时还会提矩阵管理，这是04年定的目标。

　　不管怎么样回顾一下都有所下降。同时业绩能上能下，确实也有提升了，由40%提高到50%。提升干部的时候，2003年23%赞同，2004年是50%赞同，2005年也是50%赞同。2003年有五分之一的人认可，04年、05年有二分之一的人认同。

　　对公司战略意图的理解，刚才讲到一二三，讲到两个模式，怎么理解呢？我们认为2005年最主要要稳健经营，要解决人均经营也下降的问题。公司要发展，人员要增加。落实到人力资源里面，第一讲专业化的培养，第二讲国际化的人才。重点落实在这两个方面。人力资源对两个模式支撑：

　　第一是考核激励，针对这两个不一样的模式设计出考核方案。

　　第二对能力如何培养？这也是人力资源要做的重要工作。

　　三个市场是解决人才储备问题。

　　客户目标会从内部的信心指数和提升员工流失率来看。

　　制定这么一个策略来保证公司目标战略的实现，比如说你在设计绩效考核的时候，针对这类人鼓励超额，针对这类人鼓励达标，薪酬重点不一样。在人力资源保障方面进行一些分解。

　　大概的内容是这样，就不去展开了。举一个例子，要保持战略和人力管理是集中在一起的，包括业务的规划、包括职能规划、包括人力资源规划，也像我们这么一个屋子里面有上百号人，公司里面跟经营战略相关的人都在里面，每年人力资源都会受到很大挑战。但是这个既是一个培训的过程，也是一个互相交流的过程，所有的人都会知道其他部门今年的战略和意图是什么？以及未来的需求。同时也会结合本部门的情况对他进行一些质疑。大家对未来一年要做的事就形成共识了，这是一个培训的过程，也是一个形成共识的过程，所以我们叫做创造性承接，这是第二点。

　　第三，每年开始各个部门都会学习公司的规划纲要，对本部门项目怎么落实？还有一个系统以双周、每月去围绕着转。这是关于人与资源规划，和业务规划要做的工作。

　　讲到人力资源，刚才介绍了人力资源规划，联想组织结构就不展开了，有一点可以提。

　　如何使人力资源和业务紧密地结合在一起，不至于像刚才那张图说的，人力资源和业务相脱节，你和战略差很远，可能是无效的。在公司的影响是没有的，你的专业程度和战略匹配都很差。如果你和战略匹配很高，那么你的人力资源专业不强，那么就很粗放。

　　还有一种人力资源做得很专业，但是和业务关联度不大。最有效应该是右上角。

　　那么怎么能做到人力资源和业务配合得很好，联想的组织架构大概分为三块，这是05年的情况，现在可能有很大的变化。

　　第一类可能很多公司都一样，第一是搞方案的。规划中心就是讲人力资源如何承接战略？以及战略分解。

　　第二就是方案。

　　第三就是培训和服务，这只是提供人才服务。

　　右边这一大长串最多是40个人，少的7、8个人，每一个系统必然有一个HR，这些人对你人力资源是通过这个系统落实的。所以人力资源有时候也有人多好做活的作。很多老板对HR不满意，我说这是必然的。三个人能把日常运营事情做好已经不容易了。往各个部门创新、来结合基本上是做不到的。一个连以上要弄一个指导员，这样的组织才能保证人力资源和业务组织才能同步延伸。

　　吸引人才、管理人才不讲了，领导力开发。

　　第三部分讲一些招聘的理解，很多人把招聘请来很年轻的人，甚至把招聘工作外包出去，做得结果我们发现效果很糟，基本上各个部门不是很满意。做招聘应该把公司业务和公司的文化了解比较清楚的人，有一定阅历和经验的人，能够让人力资源后面的工作省劲。

　　好，谢谢各位！