卫弘：新环境下的组织绩效与招聘管理(图)(2)

　　而我们这样一个机制和基础，可能和西方几十年上百年的企业比起来，这方面是弱的。所以一个企业要经营好，很多方面在机制、基础方面下很大工夫。而上面两个找职业经理人也好，往往是可以做到的。第一个概念就是屋顶图，对管理的理解。

　　第二就是三要素，就是建班子、定战略、带队伍。如何把企业做好？都是这个做法。随着这个阶段不一样，有些局部会有一些创新和改进，但是整个基础就是这三要素。一个企业的成败，往往是核心团队，这就是班子，这个班子组建得好不好？往往决定这个企业的成败。而这个企业的一把手和二把手对组织的发展方向、对组织的业务模式、对组织的人员管理是不是有一个清晰的理解一致，往往决定这个企业的一致。

　　我记得柳总说过，如果联想和IBM合并以后还要出问题的话，那么肯定要出现在班子问题上。这个班子搭建以后，你如何带队伍？现在还是基于这么一个理念去做。

　　在这个里面，实际上最核心是要建班子，这个管理团队如果大家回顾一下自己所带的公司，我们公司的高层，高层的一把手，和围绕一把手工作几个关键人员，他们是不是强有力班子。如果是，那么这个组织就是很有战斗力，绩效也是好的。除非选择行业不对，经常碰到一些天灾人祸。这五个方面也不再展开了。

　　所谓讲组织绩效，希望在六个层面实现有效。战略类活动、业务类活动、支持类活动，要真让一个企业有效，一定要实现战略有效。老板很重要，发动机很重要，要做到第一个层面有效。第二个业务模式有效，有力地支持你的战略。很多公司失败，不是因为发展太小，而是由小到中，由中到大之间，业务和组织之间没有平衡好，所以发展快了，既是好事也是挑战，一不小心也会变成坏事。

　　第三就是运营有效。

　　第四个就是流程有效。

　　第五个是活动有效。

　　第六个是员工有效。

　　如果第六个层面不和前面几个层面挂在一起，可能员工有效，这是很难做到的。所以我重点会讲如何叫战略和运营有效？

　　这也是我们希望和大家分享的一个内容，应该一个企业的发展需要两个循环驱动：一个是战略循环；一个是运营循环。通过一系列的工作让他们做，使目的落地，这就是战略循环和运营循环的含义。围绕一个企业的核心战略，就像一个地球，以年为周期，我可能看三年明确一年的工作，这就是战略循环解决的问题。运营围绕太阳转，可能会分解到每个月、每双周，对你战略落实情况进行一些理解。这样一圈让你运营的工作和战略工作挂起来，这是两个循环之间的关系。

　　战略循环的周期，我刚才介绍到是把未来一年的目标和要做的事情勾勒很清楚，会看五年，这是周期。而运营循环是以双周或者一个月为周期看的。解决的问题也不一样，战略循环实际要回答的问题就是使命和愿望、目标、战略路线、业务选择与组合、价值链建设、管理模式语组织、财务预算。把你的核心竞争力建在哪里？建在研发还是哪里？还是售后服务？还是在所有价值链上都要这样。用的方式也不一样，有的通过项目管理的方式，从而保证战略制定和执行过程中是有效的。而运行循环我们常常谈到是目标、考核。中间出现突发情况怎么处理？这是用运营流程保障的。

　　人力资源怎么和他们配合？我可以举一个案例：

　　第一、我们怎么保证战略高效？战略依靠流程来保证，到了一定的时间就会考虑，你的战略问题。还有就是事件突发方式，突发了一个很重大的环境变化的事情，你会重新定位公司的战略。所以第一是一个战略流程。

　　战略流程和你公司的经营相结合的，比如说举联想为例，每年4月1号到第二年3月31号是他的财政年度，那么每年10月份就要制定战略工作，如果中间做人力工作，你人力干部评估，你后备领导力的计划，基本上都在10月份以前完成，集中在第二个季度盘点人。第三季度盘点业务，有些集中在第三季度完成。同时又一定人员的微调，对组织的影响是最小的。

　　可以跟大家分享一下，这是我做的一个研究，就是通用电器，他把每年分为四个季度，每个季度他会有实施战略。他的财政年度是每年1月份到12月份，第一个季度是对战略本身的质疑，确定新的战略以后每年开始实施，制定本身是不是做得很好？

　　第二个季度就是CEC会议，杰克·韦尔奇经常会讲的。

　　第三个季度通过经验、总结和学习去做的。

　　第四个季度会确定营运计划及关键措施。

　　刚才讲的是依据时间来制定流程的过程，依据时间这个班子共同讨论政策。

　　那么制定出来的结果是什么样的呢？这个可以跟大家示意一下，战略流程出来的结果是什么？战略流程出来的结果，可能指导公司整个战略规划，这个规划上上下下所有的人都知道，所有规划都依据这个计划执行。所以基本上每一年这个计划，十几年都是这么一个版本，包括模式都不会变。

　　第一个是指导思想。

　　第二就是内部环境分析。

　　第三就是目标。

　　第四就是战略路线。

　　第五就是业务组合及战略意图。

　　第六就是分解为一些专题项目。

　　第七就是管理模式与组织及重点资源保障。

　　这是2005年跟IBM整合之后确定的战略思想，公司上上下下两万多人都是很清楚的。分为四条：

　　第一、根据既定战略，积极稳定发展中国业务。比如重点关注什么？

　　1、长期关注满意度。

　　2、近期保障利润的稳定增长。

　　3、关注公司的现金流改善。

　　4、实现净收入的良好增长。

　　第二、深化业务模式变革，为新公司探索具有全球竞争力的致胜战略。

　　卖电脑通过专卖店、通过网络，大家零散销售；另外一类就是投标，大客户来打单。这两类完全不一样，所以公司怎么围绕这两类客户去做，是有不一定的价值链。包括对每个价值模块工作该如何去做？做了一个明确。

　　目标大家可以看，是基于平衡记分卡，会同财务的目标、会同客户的目标，所谓客户的目标包括市场份额，包括忠诚度去界定目标。这些目标在集团最高层，在制定的时候确定下来的，下面是执行的过程。

　　第三部分是竞争力的目标。大家可以看从上往下，产品开发、营销、销售、运作和服务这就是公司的价值链。从左往右就是产品营销模式和客户营销模式。基于这个要确定未来一年你要制定的目标，往往是通过一些很量化的几个数据表现的。这个是在执行战略的时候，要把关键的目的界定清楚。

　　持续增长，会通过员工的发展，文化融合，这是新出现的情况，会定义这方面的目标。如果每一层分解都是基于这四个维度实施的。

　　战略路线最后变成一、二、三。大家都知道一个品牌、两个模式、三个市场。大家机制一二三之后，公司所有的资源都会往一二三去配合。

　　所以针对每一个业务的时候，在战略规划的时候，制定出每一个业务你重点要做什么？给出一二三的意图，要求你明年一年这个业务如何去做？这个在战略规划的环节要做的，每个业务都会给出这样的战略意图，这是实际的概念。所以这个是管理层规划很多时间来讨论，所谓战略就是做取舍的过程，最后把所有集团战略工作分解成一系列的项目。分解为五个项目，每个项目有专人负责和立项。运营管理的时候会追踪这几个项目进行。同时又一些组织架构，下面有一些资源保障。人力资源很头疼，往往也是基于战略来的。

　　第一、总体人数编制不增长。

　　第二个手段就是绩效、分配方案，核心业务正在工资水平往上调，发展业务重在激励。你的工资不会调很多，但是奖励比例很高，这也是在集团内容讨论战略规划的时候，要规定的。同时不一样的业务模式有不一样的考核。

　　做完这件事之后怎么办呢？所有的价值链、所有的业务环境，包括人力资源都基于这么一个思想，基于这么一个业务模式。之后这些人会大家快一个会，叫做战略规划制定之后的审定阶段，这就不再展开了。