卫弘：新环境下的组织绩效与招聘管理(图)

　　2008年5月24日-25日，由《中外管理》杂志举办的“2008中外管理人力资源发展论坛”在北京亮马河饭店隆重召开。新浪财经全程网络直播本次论坛。以下为前联想集团招聘总监、现任万科人力资源总监卫弘的演讲实录。

　　卫弘：各位，大家下午好！因为今天下午的交流是以原联想集团总监的情况跟大家分享，更多分享的内容，可能也是以我在联想里面工作当中的一些经验和体会为主。所以，应该说很高兴，大家在地震之后，而且还有这么多人花周末两天时间一块儿分享、一块儿讨论人力资源方面的探讨。我本人也是很感动，在这么一个场合里面，是非常开诚布公地和大家讨论一些问题。

　　我的介绍分为三个部分：

　　第一、对组织绩效的理解。我现在可能更多做的项目是负责组织绩效，包括组织方面的一些工作。

　　第二、到底如何来做好组织绩效？可能也会结合我之前的一些经验，谈一些这方面的体会。

　　第三、主办方希望我更多时间介绍一些招聘。我主要集中在中间部分。

　　一谈到组织，很多人对组织有各种各样的理解，我们有很多种看待组织的方式，可以看成一系列的活动，这个组织是有一系列的活动。如果看成一个黑匣子的话，是一系列活动组织的，通过这个活动对它产生增值，从而对客户提供一个居中。

　　组织当中涉及到一些组织的边界，有很多往前延伸，可以把组织的工作往前管理，管理到你的渠道、管理到你直接和客户接口的部分。同时也可以往后延伸，延伸到你的供应商。很多人一想到组织，就是组织结构图，这是一个表象，更多是一个内部的转换过程，这是我对组织方面一个比较深入的理解。

　　所以组织当中的活动，一般所有的组织可以分为三类活动：

　　一类叫做战略性的活动，会决定组织是干什么？目的是什么？重心在哪里？

　　还有一类就是业务流程，我们现在经常提到价值链，价值链可以看成是给客户一系列的增值。这些活动是第二类的活动，叫做直接增值活动。

　　第三类活动，我们在座很多都在做的就是支持类的活动，很多工作并不直接针对最终对象，是保证你的业务活动非常高效有序进行的，所以这类活动是支持性的活动。组织内所有的活动都是三类活动组织的，你要让一个组织很有效果，就保证这三类活动不打架，非常和谐，而且密切配合在一起，这样才能保证一个组织是高绩效的组织。

　　怎么配合在一起？是我第二点重点展开的内容。我们可以把组织理解为一系列的活动，这些活动应该是由岗位和人来完成的，或者部门来完成的。我们可以看到有一系列的岗位，岗位有绩效说明书，有一些部门，部门组织职责。组织方面涉及到很多历史因素、人的因素，所以显得非常复杂。

　　那么组织绩效，通常来讲怎么衡量组织的绩效呢？有三个维度来衡量。

　　第一、是资源方法来衡量。

　　第二、有内容过程方法来衡量。

　　第三、从产出的结果、从客户的角度，从外部看是否实现了组织目标？这里面有一个概念是希望和大家分享，很多人认为组织绩效和组织效率，或者组织效能给划等号，实际上这是不一样的。组织效率，同样是产出，消耗资源的程度，人力资源、财物资源，时间资源，但是组织有效性，是组织实现目标的程度，是不是在做有效的事情？这两者常常有交叉，但是两者并不一定是一致的概念。所以我们研究组织绩效、研究组织效能、研究组织效率必须得在概念方面有一个把握和理解。

　　所以，对于组织有效性的衡量，如果用资源的方法我们可以看这个组织是不是掌握了一些关键的资源？而且对这个资源进行一个有效的整合，有这样的能力，我们可以判断这个组织是有效的。而人力资源一个很重要内容，就是把人作为资源，对他获取一些稀缺资源，同时保证组织当中人的资源有效匹配，这是从人力资源角度来看的。

　　从组织内部过程来看，大家把组织理解为一些人的集合，背后是活动的集合。所以有几个维度去看，包括组织在过程当中，决策的问题、沟通的问题、奖励的问题都可以看待这个组织，是不是高效？

　　第三我们经常看到最多是平衡记分卡，是从目标结果衡量这个组织的产出是不是很高效？回顾到一个组织，可以看到部门、看到岗位、看到人，但是更多是一系列的活动。这个活动有战略类的活动、有直接增值类的活动、有支持类的活动，这些活动有效集中在一起，这个组织才是高效的。

　　我们衡量组织，要把组织的有效性和组织效能、效率分解快来，我们用三个方法来看这个组织是不是高效？这是我们对组织高效或者框架性的理解。

　　如何提升组织绩效呢？我分享一些案例。我更多举联想的案例跟大家分享，怎么去做？来保证这三类活动很高效进行？怎么做使你组织成为一个比较高效的组织？看过联想之外一些企业的实践，我综合来看，提高组织绩效，还是一个一个系统性的工作，不是人力资源某个单方面要做的工作，人力资源是一个支持决策，如何和整个业务活动密切结合起来？如何跟战略结合起来？可能这个方面，每家公司的做法都有所不同。而且在这个里面可能会有一些相互的借鉴价值。

　　我简单介绍一下联想，一般联想有几个概念，一个叫联想控股，是联想的母公司。是由中科院持由65%的股份，剩下由员工控股持有35%，控股集团总裁是柳传志，下面有五家子公司。

　　联想集团有限公司是在香港上市的，第二个是做系统集成，就是神州数码，是在香港上市的公司。中间是做房地产，这个就是恩科置地。还有一个风险投资，一个做IT类投资；一个做范围类的投资。把这些公司弄在一起，控股加五个子公司，叫做联想大家庭。

　　左边这个角，就是联想集团，应该说这五个公司的管理模式都是一脉相承的。一说到联想有两个概念：一个就是屋顶图；一个就是三要素。一个企业的屋顶很容易被别人看到，看不到的是背后的资源运作，包括资金流、物流、信息流，这方面的信息我们看不到，但是固化在企业的经营决策当中。有点像一个房子里面的墙把支撑起来，这个是有可能看见，有可能固化的，有可能用科学手段对它进行管理和提高的。但是很多中国的企业，大家是有一个机制和人，一个管理基础才能把这个房子架起来。