吴圣皓：有效建立胜任素质模型 完善用人标准(3)

　　你看到在旁边这个，这方面是一个行为标签。我在这里想跟大家说一下，胜任能力模型或者胜任能力本身有几个重要的：

　　第一你是可以观察到的行为。

　　第二、你是可以辅导的。

　　第三、你是可以衡量的。

　　第四、个人和企业的成功是很重要的。

　　而且我们都是用行为来描述，态度好是一个胜任能力吗？从定义来讲，不是。态度好，我怎么知道态度好？一定要展现出来态度好的行为才能说，比如说他积极帮别人，这是一个胜任能力。

　　我刚才说的分四个不同的熟练程度，下面有相应的行为例子，大家一看这个人原来是在一、或者在二、或者在三，在能力模型实施风险过程中，其实我们要注意到，在招聘和选人的时候，风险这是比较低的，而且大家接受程度比较高，绩效管理也可以用。但是还有一定的风险，最大的风险是在薪酬和奖励方面。

　　我下面想跟大家快快介绍一下胜任能力的应用，因为有了胜任能力模型这是不足够的。有了又怎么样？我们必须要用，在什么时候用？我们可以在人员规划的时候用、可以在能力测评、可以在职业发展、可以在绩效管理、我们选拔人的时候都可以用。我听到之前的公司业介绍了，比如说在应聘的时候，你可以用一些有结构性的访谈。实际上这是基于什么呢？基于胜任能力模型。因为你有了胜任能力模型，你知道我要的行为是什么？你跟他说我请你举一个例子，你在什么样的场合做了什么？结果是什么？这样可以看到你，是否体现出我想看到的行为。这样的话比较一致，你有一千人员的时候你问同样的问题，你会非常准确的。

　　在人力规划方面来讲，首先我就不再说企业本身现状是什么了？但是要看到企业未来方向是什么？现在所需要的能力是什么？现在本身从人才来讲，可以判断一下质量方面是怎么样？数量方面怎么样？怎么判断呢？通过胜任能力模型，因为现在我看一下有多少名员工确实具备这样一个能力？多少没有？以后开拓这个市场，我还需要多少名员工需要这样的能力？这是一个案例分享，实际上这是我们其中一个客户，他是一个大型国企，在电信行业。他当时希望可以对他们未来这种能力规划做一个比较好的基础，做完项目以后，基本上发现到什么？非常意外，因为什么呢？就是在人力规划来讲，他们留意简单的数量规划，对人员质量有更加清楚的认识，之前是没有的。做完这个规划以后，知道我们在哪方面缺少？哪方面要补？对HR来说也很清楚，以后在市场里面找人的时候，应该找什么样的人？

　　这是我们当时帮他们做的，将胜任能力与人力规划结合起来。职位的要求、标准，能达到80%就可以了。做这样一个测评发现，有一些差距。有差距的时候，我们就知道应该重点发展的是什么？这个就是整个公司汇总起来的一个结果，就知道哪些职位实际上是达到要求？哪些实际上没有达到要求？

　　应用第二方面，就是在能力测评和发展。大家也听到我们可以测评，通过性格测算什么的，但是大多时候我们想知道一个完整的测评是怎样的？有一些人，有些公司可能会用比较简单的工具说，我就问一些问题就可以了。我们觉得如果要有条件允许的话，最后做到全面一点。

　　在这个例子里面我们给大家看一下，从领导力的定位上，因为这个公司他在一个转型的阶段，或者他在一个稳定的发展阶段，这样的话我们会清楚，我们对领导的要求是怎样的？接下来我们可以跟他们做一个性格的测试。接下来我们再看一些水平的评估。因为比如说你在一个转型的阶段的时候，我们要的(英语)可能说能够快速做决策的。

　　它是否有这样的能力？接下来我们做一些领导风格的测试，看一下风格到底是比较积极的？或者是带给很多人很多问题。性格测试其中一个(英语)，我们用五个维度来做？为什么要做性格测试呢？实际上很多领导、所有管理者，他们职业生涯慢慢往上走的时候，有时候是因为他们技术能力非常强，但是没有很多机会在人员管理方面有这方面的经验。但是做了以后，很自然的可能会有一些行为，对他们本身来讲不是泰豪，或者跟其他部门合作也会受到影响，他自己可能没有感觉到。有时候我们从性格测试来讲，我们首先会帮他们认识自己，提高自己对自己的认识。我的性格是怎样的？我的偏向是怎样的？我的偏好是怎样的？所以引起我跟其他人合作的时候会是怎样的？这是第一个步骤。

　　第二个步骤就是我刚才说的领导风格，这是LSI的领导风格测评。我们看到有红色、有蓝色。蓝色是比较有计划性的，大家做事情会考虑到别人。红色就是竞争很激烈的，喜欢跟人家竞争，比较完美主义者。这时候他做了这个测试的时候，他得到的结果以后，他能够看到我的风格在哪些方面使得我工作不太有效？哪些方面我可以再提高？

　　360度多源评估大家都知道的，我就不多说了。角色模拟，就是说这个人是否真正可以做领导？做这个职位胜任？职位本身要求什么？我们会有一个模拟，一系列的问题让他来做，做完以后就可以测评，测出来他是不是到所期望的程度？

　　评价中心也是做测评，但是多数是跟很多人一起做的。我们强调测评以后关键是什么？一定要发展，光测评没用，一定要发展。发展的时候，你的报告要告诉他们，哪些方面是你的强项？或者是你的优点？哪些方面是你需要提高的？都要列出来。这样他可以慢慢的、或者快快地提高自己。

　　刚才说的是从个人角度而言。从企业角度而言，我们测评了那么多员工和管理者，我们实际上可以看到，红色就是我们的弱项，整体企业来讲是一个弱项。然后黄色就是中间的，绿色我们比较强。所以你看这个就知道，哪些方面我们真的要加强？

　　这里有一个例子，我们一个客户，他采用人员发展或者培养的时候，他送他们去培训班，比如说反复辅导、互动讨论、专家的讨论，包括轮岗、还有参加各种各样的项目、岗位学习、还有培训学习、电子教程、脱产培训、还有现场培训。这样的话测试模拟带给我们的价值，我们知道有这些信息和差距，我们可以用什么样的措施来处理？

　　我再讲另外一个问题，我觉得很关键的就是绩效管理。绩效管理在我们做胜任能力模型的时候，也能够帮我们在这方面提一些帮助。我知道这个员工不怎么样？绩效不怎么样？但是我觉得他挺有潜力的。我是怎么平衡？这里面我们说，其实可以分一个高低，就是潜质和能力的高低。这是可以测评出来的。

　　然后从绩效来讲，是通过绩效管理能看到这个人是满足公司给他的目标，达到？还是没达到？把每一个员工都可以放在不同的格子里。这样的话你可以看，又是高绩效、又是过潜质的，你可以把他放在继任者的位置上。他又是低潜质？又是低绩效，这方面就可以考虑让他退出。我就分享到这里，谢谢大家！

　　主持人：非常感谢吴女士给我们的介绍，胜任能力模式不可能用40分钟时间讲完，但是可以感受到，这种工具对我们企业的招聘性有很大的改善。