吴圣皓：有效建立胜任素质模型 完善用人标准(2)

　　有时候我们在咨询过程中也会看到，企业很清楚关键能力，但是员工在不同职位序列上，可能没有具备所需要的，这样的时候领导会觉得，我们都请了特别棒的人，为什么还没有达到我们所做的事情。有可能这些能力不是企业所需要的。

　　往下再走的时候我们会说，当我们清楚了人员的要求，我们会考虑到员工的需求，希望在这个企业里面得到什么？我们如何留住他们？激励他们？使得他们积极为企业服务？当我们清楚这两点之后我们才能说，人力资源本身这方面我们的策略和战略是什么？

　　所以在讲到人力战略的时候，比如说人员配置、绩效管理和薪酬激励。大家注意是按这个顺序来走的，不能是倒过来的，从薪酬开始。

　　我简单介绍一下，接下来跟大家探讨一下，组织战略要落实的时候我们有三个基石：员工要有能力，员工要有经验，员工本身的绩效是真正能够支持，所展现出来我们企业所希望的，这是非常容易的，做起来很难。从员工能力来讲，我们首先要清楚我们的标准是什么？

　　接下来我们有了这个标准，我们要会评估员工是否有这样一个能力？如果没有的话，我们如何帮他们发展、或者获取这样的能力？接下来，我们要给他一定的认可和激励。那从员工的经验度角度，我们说一名经验的员工，实际上体现三个行为：

　　第一、说。为企业说比较好的、比较积极方面的事情。不是因为老板站在他旁边他就说这个公司多好多好，而是发自内心的。跟他家人、跟他客户都会介绍。

　　第二、有强烈的欲望留在公司。

　　第三、努力。努力是什么意思呢？就是说，他必须在说，这个公司觉得特别棒，我非常愿意留住，但是我不是特别努力。这等于不算是一名敬业的员工。当企业有经验员工的时候，这三个行为都可以看到。我们也要设定目标，如何改进、如何认可？

　　第三方面，我刚才说一个很重要的基石就是什么？就是员工的绩效，很多公司都有绩效管理。有时候公司所讲的绩效管理，在实际运行中怎么样？每年年底大家做一个评估结束了，我有绩效管理，这是不是真正的绩效管理呢？不是。因为绩效管理是跟企业绩效挂钩的，不是企业和员工分开来。我们设定的时候知道公司有这个目标，分解到每一个部门、每一个人的时候是什么样的目标？

　　我作为一名员工要做的时候，如何能真正做？我可能碰到问题？我可能没有这方面的技能？我的理解呢？我如何改善这个情况？这些东西是一个循环的。所以我们说会有四个步骤：目标设定、辅导和事实、考核和反馈，接下来就是奖励。

　　再深入讨论一下我们这个话题，能力体系的建设，从战略意义来讲，我们也说了，当我们能建立这个职业化人才队伍的时候，对企业来讲很重要，因为你可以在每一个业务线里面，每一个职能部门都有他们这个专业所要求的，以后能提供人才方面的竞争力。

　　同时，对培训部、培训中心来讲都很清楚，我们的差距在哪儿？我们应该提供员工怎么样的培训？在一些企业里面，老板或者是一把手说，我已经是花了很多钱了，是我们整体的百分之多少？但是为什么员工还不会？而且员工还说自己没有培训。为什么呢？因为培训是没有针对性的，大家一起去，有培训大家一起去，但是不是真正针对他所需要的东西。有时候是为了搞平衡，更加多的时候是因为觉得这是每个人都需要的，但是没有依据说，这个是为什么每个人都需要的。

　　第三方面，我们在进公司进行经验分析的时候，每个员工行为转变，在执行他工作过程中，能帮其他人，能把其他人带起来，因为他这个行为是其他人可以模仿的。

　　我们也谈到另外一个战略意义，是什么呢？员工本身很清楚自己的工作目标是什么？不是没有职位说明书，职位说明书有了，但是如何做得有效？这也是从能力利息方面，能帮我们达到的。

　　今天我们听了很多关于招聘员工筛选的时候，进入公司也好，或者员工到公司了，我们要选择这个人是否该怎么样？作为领导、作为管理者，我觉得这个人很好，他这方面非常强，很好，可能他有一些缺点。另外一个人这也不错，但是你在选择的时候不知道选择哪个好。为什么？因为没有一个共同语言，没有一个标准说，这个职位本身需要做什么？我们所期望达到的，看到的胜任能力是什么？有了一个能力体系的话，这会帮我们更加准确地、更加公平地、更加客观地做这样一个决定。

　　然后还有就是从提高薪酬方面入手，其实胜任能力来讲，这个模型我们不太建议用在薪酬管理方面。但是它是有一定意义的。为什么？当我们有一个薪酬带的时候，我们知道你是相对有经验，而且你胜任能力相对比较强，你跟其他人讲大家都是一个同一个职位，你应该得到的职位应该比较高，这也是一个依据。

　　我下面想介绍给大家一个建立核心胜任能力模型的流程。我想做这个项目，我会建议你首先想两个方面：

　　第一、咱们要建立的胜任模型是什么样的？我们实际上把胜任能力分成三大类：

　　1、是全员核心的胜任能力。要求每一个员工，无论你是总裁、或者你是一名前台职员，都一定要具备胜任能力。那么这是跟咱们的价值观、或者咱们的文化有关系吗？其实在很多方面会有挂钩的、会有联系的。

　　2、专业的序列。比如说销售、法律、人力资源部、会计、规划管理，各方面一个一个职位序列。他们所要的这种专业能力。比如说你是一个人力资源序列的，你比如说在薪酬方面，你是否能管理这个薪酬，500万名员工的薪酬管理，是否有能力来管？

　　3、领导力和管理能力。有一些公司他们把它融在一块儿，有些公司分开，是各有各的原因。但是讲的是什么？我们针对领导所要求他们有的。包括前瞻性，你是否有战略方向？你是否有这种全局观？这些都是在领导力里面体现的。

　　回到刚才我说得如何建立核心能力模型？这是核心能力模型？一块儿介绍一下专业的。我们做这个事情的时候，首先我们要分析企业核心竞争力对于人员的能力要求是什么？回到我们的战略，战略对我们的要求核心能力是什么？我们要分析出来，才能往下走。

　　我们必须要分析核心价值观对人员能力要求是什么？讲到核心价值观了，一个是硬性的；一个是软性的。我们跟高层领导进行很多访谈，为了更加清晰、更加清楚这方面的问题。然后我们开始做明确核心胜任能力的标签。我们通过访谈很多人会告诉你很多信息，所以我们要的是怎么样的？但是访谈十个人、二十个人、三十个人，每个人有自己的说法，你必须做完分析，看一下到底共同点在哪里？为什么这样说？把这些行为记下来，想一下讲得是什么？可能是一个客户导向。他会告诉你说，有客户打电话来，马上回答、马上提供客户所要的问题，这是一个行为。不同的人会给你不同的例子，所以我们会总结。

　　然后，我们要做一个定义。在定义的时候我们就说，在企业里面，咱们说的客户导向是什么意思？有时候大家会问，这不都是一样吗？每家公司都是一样，是，每家公司可以一样。比如说我们是IBM，在场有没有IBM的，没有。比如我们是IBM，我们的客户导向，我们讲得是什么？我们是项目型的，所以客户导向要倾听，马上知道我们客户是什么？写一个比较好的建议书。

　　咱们到一个快速成品的公司，这个客户导向是什么？就看你在什么职位序列里面？你是市场部的话，可能你要考虑更多是消费者要什么？你能设计，或者你能相应的产品推出去应答他们的需求。如果你在销售部，你面对的可能是大卖场，或者是这些批发商。你要的就是，比如你很快帮他们解决渠道方面的问题。所以每一家公司定义不一样。

　　然后我们在做最后一个步骤的话，我们会跟相应的利益相关者，包括领导，可能是员工代表确认一下核心胜任能力是什么？这个是核心胜任能力。如果我们讲到专业序列的时候，我们就会跟专业序列的专家，可能是这个部门里面的领导，或者是他们这方面比较有经验的人进行访谈。我们也会跟外部市场，比如说风险管理方面，比如说这个企业里面、或者这个银行，没有很多这方面的经验，我们会把外部市场的一些做法，典型的一些胜任能力模型的数据库跟他们分享。

　　但是，步骤基本上是一样。设计了解要什么？有一个定义。在职位序列更加多一个序列，我们还要分开来说，我们对他的熟练程度是什么？如果我们不分会有什么问题？这就很笼统了。比如说品牌经理，我是市场总监，你对我品牌管理能力有什么不一样？如果我们没有分清楚的话，在做的时候会比较难。只有把熟练程度弄清楚了就好做了。

　　我给大家讲一下例子，你可以看到，刚才我所的全员核心胜任能力，比如说有一个标签，标签是“真诚、诚信”。也有一个定义，都是以企业的利润。还有就是，你会看到，这里还有一些，能力描述的关键点。一般可能有三到四个关键点，帮助我们快速地看一下，社会能力真诚、诚信讲得是什么？讲得就是对员工的以后，对社会也是一个社会的一员，所以要做到这一点。