李晶：劳动合同法下骨干员工的忠诚度管理(2)

　　在新《劳动合同法》情况下，这种无奈的忠诚转化成积极的忠诚几率是很小的。为什么？因为新的《劳动合同法》打掉了这种无奈忠诚的制度约束，员工想走的时候就走掉了。主要有这么几个方面：

　　首先，给劳动者的离职最大的自由。如果你想要骨干员工忠诚，必须采取有建设性的措施，而不是单纯的制度约束。我们看看《劳动合同法》打掉了哪些制度约束？昨天可能很多老师讲过了，由于时间关系，我们简单过一下。除了《劳动合同法》第22条、第23条外规定的情形外，也就是培训协议和保密协议外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。

　　今年为什么大学生不好找工作，原因之一就是一些企业辛辛苦苦把他招来了，给他办了北京户口，结果一有好机会他就走掉了，因为户口对他没有约束。

　　谈到培训协议，其实，有一些操作难点问题需要明确：

　　一是什么是专业技术培训？管理技术叫不叫专业技术培训？

　　二是培训违约金不超服务期尚未履行应摊培训费，其实成本远不止于此。有这么一个案例和大家分享，某公司曾派一个人到国外去考察现代化物流，公司支付的显性的成本是一张机票钱和旅馆钱。但实际上这家公司给他提供的远远不止这些，通过公关，使他看到了这家物流公司后台的运作。但是从法律的角度，如果你没有有效的票据，这些费用的赔偿是得不到支持的，这位员工离职只需赔公司一张机票钱和旅店钱，这对企业公平吗？

　　这就是第三个问题，培训费的认定有效票据的取得。

　　四是竞业限制期限不超过两年。

　　五是“挖角”越来越普遍，人才争夺战日趋激烈。很多企业在思考是“挖井吃水”还是“买水喝”。

　　第38条，用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：

　　一、未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的。

　　二、未及时足额支付劳动报酬的。这一条威力很大，弄不好会引起推定解雇，特别是非故意情况下的疏漏都会可能引起员工要求赔偿，薪资主管的压力非常大。

　　三、未依法为劳动者交纳社会保险费的。保险法很快就要实施，这方面的规定将更加严格。

　　第50条，用人单位应当在解除或者终止劳动合同十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。这就彻底使以前办理户口、扣押员工档案这类制度约束下的忠诚变为不可能。

　　前面我们快速地把问题摆出来，下面我们看看可行之道是什么？

　　首先，我们看看员工忠诚度作用力的模型。我们认为员工选不选择忠诚？或者选不选择离职，是受三种力量作用和博奕的结果。一是企业的吸引力；二是外部的诱惑力；三是自己的定力。

　　外面有很多诱惑，工资我多给你一倍，包括福利的提升，包括更多的发展机会，这时候走不走，取决于自己的定力。个人定力有几个方面：价值观、需求、偏好、成熟度等等。有的人趋向频繁的跳槽。我认为成熟的人能够选择好的职业生涯规划。

　　其次，我们再看一看影响忠诚度因素，这是来自华信惠悦的一份调查，有这么几个方面：

　　一、工作的满意度。工作本身是不是有价值？做得是不是无效的劳动？工作是不是能够带来满足感、成就感？

　　二、沟通。企业里面信息传达的机制，包括自己发展的渠道，自己表现的情况，也包含决策过程中的参与。

　　三、工作的环境。包括软环境、硬环境。

　　四、领导力及管理效能。领导是不是对我信任、对我是不是尊重？是不是有充分的授权。

　　五、团队合作。

　　这五条也是我们提升员工忠诚度的努力方向。

　　第三，我们看一下提升骨干员工成忠诚度的路径。

　　一要变革企业文化，在理念上支撑。有的老板搞企业就是为了自己赚钱，拿波特的所说的策略来讲，就是最大限度榨取利润。这种情况下，不可能获得员工的忠诚度。认为员工是懒惰的，必须惩罚才能把事情做好，那么员工的感受是什么？没有尊重，也不会有真正的忠诚。

　　还有的企业认为员工是能动的，他们有意愿把事情做好，相应的正向激励多一些，这样的企业环境就会相对好一些。

　　再一个就是对员工价值的判断，很多企业的老板，把员工看成一种工具，和设备一样，作为生产的要素，看成一种活的工具，这种情况下不可能对员工有真正的关心，这样的企业也不值得你忠诚。就像潘金莲和武大郎的关系，心中没有爱，怎么会忠诚呢再就是看成资源，只知道开发、使用，支付的只是补偿费用，没有利益的分享机制。最后一个是人力资本，大家知道，资本的属性是什么，是具有剩余价值分配的属性。当你成为人力资本的时候，你可能会拥有公司的股权，你可以获得红利。当你成为人力资本的时候，你就会和公司成为一体。当你成为家里人的时候，你不忠诚是不可能的。

　　二要“阵地前移”，严格把好入口关。现在是“请神容易送神难”，“送神”是要支付成本的。因此，必须要把“神”请对。怎么把“神”请对，就是严格选用的标准，坚持又红又专。“专”指的是能力、技能、经验及各方面的素质。“红”是更多要关注他的人生观、价值观、求职动机。这些方面很重要。很多考官很少问求职者的动机是什么？如果求职者是为了钱，当外面公司给了他更高薪水的时候，他会毫不犹豫的选择跳槽。有的甚至会因此滋生腐败。所以我们现在选人的时候，要更加关注红的方面，他的人生观是什么？他对价值观的判断是什么？这就要求做好背景调查。我认为现有任何面试手段都是有缺陷的，存在晕轮效应、象我效应、个人偏好，等等，因为不是在工作场景中对人的了解。特别是现在好多人都是“面霸”，对所有问题他都心中有数了，你问吧。回答绝对令你满意。所以背景调查就应了那句老话，“群众的眼睛是雪亮的”。这方面包括一些世界500强的企业都没有完全做到位。我有个朋友，他们公司录用了一个员工，由于没有做背景调查，过了一段时间才发现这个候选人提供的离职证明是假的，且正和原单位有劳资纠纷，因此陷入被动。

　　另外，对高层的选择一定要志同道合。“志向”相同很重要，但“道路”不相同更危险。所以对于高管的面试一定要放在团队里面考虑。

　　三是要了解满足需求，但要合理引导管控。我们一说到忠诚度就说顾客的忠诚度，顾客的忠诚度是怎么建立的？就是发现需求、满足需求、甚至是引导需求的过程。员工的忠诚度就是要“切脉”，只有把他的需求搞清楚了，你才能有的放矢使他得到激励，他的满意度才会提高，不满意才会减少。这里一定要注意，一定要管控欲望。如果你不停加薪，他对薪资渴求的欲望就不好控制。潘金莲如果能够合理掌控自己的欲望，她是不会毁掉的。这一点希望大家注意。

　　四是正视人性本质，做好价值分配。我认为人性的本质就是交换，有的人交换的是金钱，一手钱一手货。有的人交换的是荣誉。有的人交换的是感受。所以蒙牛老总牛根生有一句话讲得很好，“股东投资求回报，银行注入图利息，合作伙伴需赚钱，员工参与为收入，父老乡亲盼税收。”把各合作方的利益需求描写得直观易见，这可能也是为什么蒙牛成长迅速的原因之一吧。

　　谈到价值分配，我们看一下三种利益类型：既得利益(基本工资、职务待遇、非法定福利等)、即将满足的利益(年终奖金、股票收益等)、未来保障性利益(退休金计划等)。这几种利益必须科学合理地设计好。能让员工看到短的，也能看到长的；既能看到激励因素，也能看到保障因素；既有结构化考虑，又能兼顾个性需求，这样对员工满意度管理非常有好处。因为让人舍弃这些综合利益是很难的，特别是既得利益。

　　作为职业经理人，作为员工的最高境界是什么？个人认为是要变成一个拥有股权的人，就是从劳动力到人力资本。我们看到很多企业，象欧尚，为什么发展这么好？原因之一可能是实施了员工普遍持股计划，员工归宿感强，积极性高。沃尔玛在美国工资不是很高，但员工为什么表现不错，因为他们有利润分享计划。因此，没有道理不忠诚、敬业。

　　五是要有一种平衡。我们认为一个人忠诚不忠诚跟平衡有很大关系。忠诚之道就在于和谐，和谐之道在于平衡。你的事业和家庭平衡，你的工作和娱乐平衡，你在家人和朋友间平衡，你的现在和未来的平衡，等等，都很重要。当你出现不平衡的时候，冲突在所难免。如果你天天工作不管家庭，你的爱人会有意见，这时候你的情感会出问题，这时候就会出现不和谐的声音，这时候你就要改变，改变就得有另外的选择。所以提高骨干员工忠诚度一个非常重要的指导思想，就是选择一种平衡。