吴春波：明后两年中国经济可能走向拐点(图)(3)

　　激励持续不断地改进、改良和改善，做好本质工作，在本质工作上提升自己的效率。我们要激励员工的高绩效过程和高绩效结果。然后激励对企业文化的认同行为。然后激励那些产生高绩效的素质。你激励什么就会得到什么？想得到什么？就考核什么？与激励什么？考核什么、激励什么就能得到什么？这是我们绩效考核的基本逻辑关系。

　　薪酬是回报，更是激励。

　　让我们每个人了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力。我们没有薪酬政策，我们很多企业在薪酬上，全部采取保密行为，不让员工知道我们的薪酬到底是依据什么制定的？我们激励什么？我们回报什么？我认为应该大张旗鼓地宣传。如果涉及个人隐私可以保密，但是薪酬政策不能保密。个人必须准确了解什么样的行为可以得到自己的期望和报酬。

　　个人必须感到自己有能力产生这种行为。

　　个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系。

　　个人必须看到自己的表现得到准确和公正的评价。

　　这才是我们薪酬体系有活力、有激励、有吸引力的重要表现。

　　然后我们看看国外，世界领先企业的薪酬体系的共性。

　　都有明确的薪酬战略，薪酬战略与公司的经营战略，企业文化保持高度的一致，具有2——5年的薪酬战略目标。

　　宽带级别体系不多讲了，这方面文章很多。

　　团队薪酬，激励团队绩效。你的薪酬有问题，员工肯定不合作，我把信息告诉你，我等于给你送钱。所以团队薪酬，团队精神是靠团队薪酬激励出来的。团队薪酬与团队激励挂钩，取代以往的个人奖金，激励团队为达到可衡量的目标而加强团队合作。

　　以行为和技能为基础的薪酬。

　　以绩效付薪酬。行为、技能、绩效付薪酬。

　　强化长期激励。

　　最后一点我想呼吁，对我们很多民营企业来讲，该到了重新反思我们的薪酬结构的时候了，我们很多企业缺乏长期激励，短期激励很好，也很有吸引力，但是老板缺乏境界。把100%的股权收得死死的，我们看国外那些领先公司，包括国外大部分公司都有员工持股和股票期权。因为你没有这种长期激励，员工不可能有长期的行为。所以，我们应该提高一点境界，给员工适度地开放股权。

　　我们看了几家公司有一个共性，蒙牛、阿里巴巴、华为、他们都有一个特点，就是公司的所有者，或者公司的创业者把股权大量地开放给员工。甚至有的老板在公司的股权不到5%，放出去才能收回来更多。

　　第二使股东的利益和员工的利益紧密结合。公司中高层，或者核心骨干和基层员工一个追求才能胜。

　　让员工分担公司的风险。

　　同时让员工分享公司的成功。

　　使对公司做出持续贡献的员工把根留住，把心留住。光靠文化是不行的，文化有时候很脆弱，文化是解决长期不解决现实。文化是一种精神的力量，别忘了仅仅靠精神，很多人还需要物质解决眼前的。那么物质和精神结合起来才能够有利益，这样才能使员工带来更多的长期行为。

　　高速成长企业的薪酬模式，我举几个例子，这是国外通行的。比如说像这些公司，现金薪酬高于平均水平的工资。

　　奖金，给副总裁及经理人员发竞争性的奖金，大范围的奖金。

　　长期激励计划。

　　有限度地提供福利待遇。

　　我想呼吁一下，我们过去给员工提供的莫名其妙的福利已经够多了，适当地压缩我们的福利，福利的走向是什么？社会化、货币化。因为福利没有激励、福利是大锅饭。福利拉不开差距，所以在这方面，对我们福利走向社会化、走向货币化，把我们主要的激励集中于企业绩效。企业的中高层管理者和企业员工得到利益上的共享，得到这样的共享，才能在一种高的物质水平基础上，我们的企业、我们的管理者和我们的员工共享和谐的结果。

　　谢谢大家！

　　主持人：最后还有一点时间，大家有什么问题像吴老师提问？薪酬方面、激励方面都可以。

　　提问1：我问一个比较细节的问题，你说因为有期权，那现在国内企业还有干股，我想问问干股对期权是什么差别？

　　吴春波：干股危害性很大，干股是妥协，员工得到股份一定会付出代价。我们以外得到多少干股，这种没有代价的激励，这个效果是很差的。在国外没有干股，中国有干股。

　　提问2：吴教授我问一下，关于工龄工资你是怎么看待的？

　　吴春波：其实工龄和绩效和效率，没有直接关系。我们自己得不出一个结论，工龄越长，现实价值越高。现在互联网完全可以跨越工龄的累计。我觉得在企业设计工资的时候，不要过多考虑工龄，考虑现实技术。有人说了我在企业干了十年，他才干了一年，别忘了，我给你发了十年工资，这是扯平了。我们不要把工龄放在我们现在薪酬上。但是我们在任职资格评价当中要考虑。一个新学生刚来公司两个月，如果一个人干了十年，那么在任职资格上有所不同。不要为工龄付酬，直接把工龄和工资挂钩。

　　主持人：最后一个问题。

　　提问3：吴教授你好，我有一个问题，我们公司也在进行薪酬改革。我们用的方法和理念基本上是一致的。但是在实际操作过程中，特别是职位评价这个环节上，我认为怎么样克服一些人为的因素？特别是组织内部的人在评，不可避免有一些利益关系。那么你们有没有一些比较好的方法或者做法，能够相对减少不利因数的影响？

　　吴春波：两个招：如果你们多出点钱，请外部咨询公司先评，这样比较客观，然后你们再做修正。起码我们不会黑白颠倒，职位差异很大。

　　第二，如果公司评了，扩大评价者的数量，评价者的数量增加，三五个人一评，三五个人可能勾结一下，如果15个人评，很难勾结起来。

　　第二采取两两比较法，这个职位和这个职位比，最后会消除人的要素。我做过这样的做法，个人因素到最后几乎不起作用了。但是职位评价，不可能绝对地公平，但是不能黑白颠倒。比如说再一个做后勤的后勤部长的职位比财务部长还要高，因为后勤部长是老板的亲戚，千万不能黑白颠倒。如果有微弱的差距，我觉得可以容忍。

　　主持人：由于时间关系，我们就不再提问了，我们听到吴老师给我们讲课有一种感受。因为吴老师常年在企业里面做管理顾问。吴老师很多观点来自于企业声音。与我们立法部门讲到的《劳动合同法》观点有所不同。吴老师提到一个怕死的企业才能活得更久。吴老师参与了华为的薪酬设计，吴老师今天给我们大家讲的薪酬设计原则，实际上很多来自华为的薪酬设计管理思想。如果这些能跟大家分享，我想大家的企业走得更远。