吴春波：明后两年中国经济可能走向拐点(图)(2)

　　企业内部不和谐的劳资关系唯有靠企业的发展来解决，而不能靠所谓的“公平”手段来切割。在不和谐的情况下我们搞和谐，永远没有出路。

　　“发展是硬道理”，这是我最喜欢的一句话。邓小平还说过一句话“中国穷了几百年了，是时候了”。

　　企业机制必须依赖内在的制度和体系的支撑。我理解的机制就是改变人的行为和行为结合的力量。机制是一个空的东西，我们看不见摸不着，机制怎么发挥作用？靠制度和体系。我们现在人力资源来讲，我认为以价值观为内涵，我们企业到底应该坚守什么样的价值观？以绩效为特征的优秀企业文化。刚才我们看了华为一句话，华为从来就谈以人为本，换句话说，华为是反对以人为本，华为以什么为本？刚才我们看到了，以艰苦奋斗者为本。

　　很多企业高扬着以人为本的旗号来做企业文化建设，最后把我们的企业文化活生生地变成了文体活动，以为企业文化就是去卡拉OK，去聚餐，去旅游，这不是企业文化。企业文化是你坚守的，追求的来自内心的愿景、使命和核心价值观。所以在这里，我们企业机制首先是一个价值观的问题。

　　第二、对全体员工的激励与约束体系，它为企业提供的是持续不断的内部动力。激励是我们提倡的，约束是我们反对的。

　　企业必须通过科学的评价制度，其中的关键是由人评价人，转向制度评价人。

　　企业必须通过公正的分配制度，予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为。一个好的机制是靠文化、靠评价、靠薪酬，这是构成一个机制的三大核心内容。评价是决定你向谁倾向，薪酬决定你给回报多少和如何回报？以及回报形式？这是一个机制的三大支撑点。所以从这个角度来讲，我们经常讲人力资源管理是战略性的人力资源管理，也就是从这个角度出发的。

　　与世界先进企业接轨的科学规范和内部管理体系，为企业提供的是长期持久的推动力。中国企业不缺市场、缺点技术我们可以引进。唯一缺的是什么？中国企业缺管理。我们什么都可以和别的企业比，唯一不可比的一个指标就是人均效率，人均效率低下是中国企业普遍的毛病。人均效率低下是管理体系不到位的表现。

　　所以我把刚才讲的总结一下，我们现在人力资源管理面临一个转变，第一个转变就是评价制度。由传统的人评价人转向制度评价人，我们很多人就是人评价人，上级评价下级，下级评价上级，把我们管理核心建立在一种以人和人际关系为核心的评价体系上。那么我们制度评价人，就是解决评价的客观和公正。这个制度评价人归纳三个问题：

　　第一、定性评价。我们员工到底是风险者？还是一般贡献者？还是偷懒者？

　　第二、定量评价。对于不同的人，实际贡献，价值创造量进行定量评价。人是会变的。

　　所以第三个是定期评价。这个季度可能是贡献的，下个季度可能是偷懒的，所以我们要动向评价。

　　下面一个就是分配制度的转变，由给人发工资到给事发工资。给人发工资，最大的问题就是没有激励，因为给人发工资是依据人的自然要素来决定薪酬水平。人的自然要素是工龄、学历、职称、性别。这些东西最大一个特点就是不可激励，不是发的工资高，工龄涨，年龄涨，职务涨，性别也变，这是不可以的，这是惰性要素。所以给事发工资，给事发工资就是回报绩效，激励绩效。我们薪酬的制定就是以它的事来确定的，以事确定，回报绩效、激励绩效，这是我们人力资源体系设立很重要的。在中国企业当中，最大的问题是评价体系，我认为评价体系有问题。

　　在很多企业我看评价表哭笑不得，考核员工紧密团队紧密在谁的周围？怎么能够把他分为紧密、半紧密、不紧密呢？人在外地心向北京，这样的人早开出了。很多企业拿着考党员的标准来考核员工，什么都考，把员工考成圣人，什么都好，圣人就是废人。我们的考核体系没有关注绩效，没有关注绩效。甚至有些企业互相制造矛盾，一个公司只有两个人能够知道员工的考核成绩是多少？设置专门的程序，这是一个著名企业干的，人力资源部到处在论坛上介绍他们的经验，写文章介绍他们公司360度考核，国内哪有360度考核，国外只有360度考核反馈。不多讲了，一讲我激动了。

　　探索支撑企业发展的内部动力机制。我总结一下：

　　先进的内部动力机制总是以先进的利益机制为基础的。

　　一个企业可持续成长的核心是要对知识和劳动创造的价值给予以科学的评价。

　　企业可持续成长的动力是对知识和劳动创造的价值给予合理的回报。

　　否则知识劳动就会转变为一般劳动。

　　否则人力资本就会变为人力成本。

　　也就是说在这个里面核心体系是评价体系和薪酬体系。

　　如果我们员工工资基于绩效确定的，发多少都不亏，因为他的工资是自己挣回来的。而我们发完了，同时激励他们更大的绩效。

　　我经常讲的四句话：知识资本化、资本知识化、权力智慧化、人力资源化。

　　那么谈谈薪酬，在这儿我再次重申一下，对我们企业来讲，重要不在薪酬，重要的是改变我们的评价体系。

　　另外很多企业考核是走形式，像我们政府和国家做的活动一下。比如说像三甲等有组织有目的的做活动。拉不开差距都是百分之九十以上，其他的都是高度集中在90分以上，这个考核有什么用？考核拉不开差距，薪酬当然拉不开薪酬的差距。我们看薪酬。我认为薪酬要重点解决三个问题：

　　第一对内公平明确不同职位对公司发展的价值大小，以价值评价结果为依据，对员工的价值创造以回报

　　第二对外公平

　　与外部劳动力市场相比较，公司的薪酬水平要保持竞争力，以吸引优秀人才。

　　第三员工公平

　　员工公平是绩效和价值的直接挂钩。

　　第四组织的正义。

　　小人不得志，好人不吃亏。相信一点人很好被累死，人绝大部分是被气的。人绝大部分不是不挖走的，决大部是被气走。把绩效作为价值分配的唯一依据。这样才能够确定我们的薪酬战略，我们首先要解决两个问题：

　　我们依据什么？

　　我们激烈什么？

　　如果这个不解决我们薪酬就走偏，很多公司典型的职务公司。逼的千军万马都走当官之路。薪酬战略到底怎么确定战略？现在有很多似是而非的概念。我们应该放眼看出世界，向世界一流阶级看起，他们的薪酬制度是经过考验的，是经过世界考验，不要琢磨具有中国特色的东西，中国特色靠不住。世界一流企业的体系是什么？我们找不到一个名字概括它，他确定公司了考虑四个因素：

　　第一职位。给位置发工资，这个位置值得多少钱，不说这个人值多少钱。这几个位置值多少钱？然后对每个位置进行鉴定，这个位置需要什么资格。你上去坐到这个位置上，拿这个工资，看绩效，素质和价值观，留给那些认同工资，未来还能继续创造价值的人，然后在这三个纬度的基础上考核市场竞争力，在这个行业当中，你的竞争有没有竞争力？所以市场是一个调整要素，国外就是这个体系。基本上都是按这四个要素确定的。在这个系统当中，没有工龄、没有年龄、没有学历、没有职称、没有职务，这就是以绩效为价值创造为薪酬的体系。

　　具体讲，市场是要考虑按照市场相适应的技能知识和经验来做的，职位按照大小来做。然后考虑价值观，奖惩对价值。这就是国外的薪酬体系。

　　在这样一个薪酬体系上，能推动企业的发展，企业在发展的过程中，劳资关系能够达到和谐。因为他是一个双赢，是一个双赢。所以，从薪酬体系设置来讲基本上是以此为基础。

　　具体讲对我们企业来讲，我们人力资源的体系来讲，我认为要构建三大体系。

　　第一个体系就是中间的，职位体系。以职位描述为基础，对职位进行评价，确立这个位置值多少钱。抛开所有的人，不管现在位置谁在工作，我们对位置进行评价，这是第一条。

　　第二条对于人进行评价，对每一个人认知资格进行评价。

　　你做了多少事？那么实际上这是我们人力资源，我刚才讲了，对我们企业来讲，最终评价体系，把这三大评价体系的结果和我们薪酬挂钩，这样会做到我们薪酬体系合理，那么具体讲，我们评价和分配，怎么匹配？具体讲，职位评价决定基本工资。所以好多企业做谈判工资，我研究工资很多年了，在国外没有听说过谈判工资。我用一个字来评价，职位就是“岗”的评价。

　　位置定了以后，第二对人的评价，就是任职资格，这个人干了两年，可以提到更高的职位上干，就是通过加薪。

　　第三是绩效，绩效和奖金和加薪挂钩。刚才我们很多企业有些莫名其妙，一个员工很多企业还有全勤奖(音)。

　　一个员工长期绩效好，累计绩效好，比如说连续两天绩效处于最好阶段，这个时候用一个字来代表就是“功”。这时候我们只有持股和期权来回报他。把这四块做起来，我们消除以人的自身要素来确定工资，依据绩效相关因素来确定工资，这样我们薪酬体系就会产生更大的激励。

　　我总结一下，为绩效、为责任、为能力付酬，回报绩效、激励绩效。绩效就是价值，绩效就是利益。

　　为职务、为职称、为学历付酬，回报是惰性，激励的是沉淀。

　　你看我们的员工人见人爱，真得很好，就是不干活。这是和我们薪酬体系有关，因为你干活没有好下场。你干活别人搞好人际关系，你干活多，出错也多，大家都不出错，你出错了没有好下场。所以这就是两种薪酬思路，我们到底为什么付酬？我们回报什么？我们激励什么？

　　我认为企业薪酬激励的重点：

　　第一、部门绩效的最大化。那种大包干提成制的激励，现在看来问题越来越多，会使员工像狼一样，但是以破坏组织绩效为代价。所以我们首先激励的重点应该放在部门绩效，然后激励各个流程环节之间相互协同。