如何管理80后对话实录(图)(2)

　　吴健勇：这个话题非常大，我每年都要去高校招聘。实际上我们会看到，在招聘的环节如果你对“80后”的人进行面试的时候，你会考虑四个方面：知识、态度、技能和适应性。但是对“80后”，其实少了一点点，说实话对IT来说，竞争非常非常的激烈。那每一次我们去高校招聘的时候，那么实际上你直接会感受到竞争，因为我们去的Google、Yahoo就在你的旁边，2007我们在西安交大招聘的时候，我们中国需要人才，刚才有嘉宾谈到，“80后”更现实，所以我觉得除了刚才我谈的看人四个标准以外，知识、态度、技能和适应性之外，我们每次准备了纪录片，有公司产品介绍、公司文化、有各种环节，我不知道在座有没有西安交大毕业的人。我们每次更多讲，你应该看重你的责任感，在你即将走入校园的时候，你的家庭、你的学校、你的老师，我记得当时去的时候看他们学校宣传栏上有一句话，今天你为母校骄傲，明天你为母校骄傲。我们可以用鼓舞年轻人的话希望他们进入中国企业里面。

　　这样让共同努力的中国人一起努力。你今天去外资企业，不如今天大家一起努力，在某一天把自己的企业做成一个外资企业。我们现在每年10%的增长速度，这样一个经济环节下，我希望我们所有同事，无论在外资工作，还是在中国人企业里面工作，我们一起努力，把我们在中国的企业干成世界一流的企业。因为国内企业很难提供更高的待遇和更好的条件，怎么让我们有梦想？这是我们可以给予“80年代”，有很多人放弃了去一些大企业的机会，去IBM，去Yahoo，最后加入我们公司。

　　我们不能说“80后”的人没有责任感，没有梦想、没有激情，关键是如何把这些年轻人的梦想激发出来，这是我的观点。

　　杨光：非常感谢吴总，吴总更多是作为一个中国民营企业，他首先想的是，我们怎么能够吸引到这些“80后”对我们这个公司的垂青？能够愿意到我们公司工作。下面就牵涉到了跟跨国公司的竞争问题，马老师，你是作为合资的企业，你招聘“80后”的时候，对你的挑战是什么？你怎么应对的？

　　马慧勤：我前一段时间，我也关注我们招聘这块，我看了一下，我们“80后”，实际上我刚才讲到，我们现在占的比是总部的60%。从去年来看，“80后”占到了30%。如果简单用数字对比的话，其实不是很高。我在想其实为什么？结合“80后”这样一个特点，其实“80后”刚才我用了三个词，听起来有两个词是负面的，我并不是对“80后”有这么一个悲观的看法。其实他们身上，“80后”有很多从我们企业文化，可以看这个认识不适合我们企业文化的人？

　　首先第一条是人文中意，人文中意，我们提倡，在我们这样人文的环境，我们的公司要想一个家庭、一所学校，体现了文化里面两点：一个是和谐；一个是不断学习。对于“80后”来说，我觉得还是有吸引力的。“80后”有一个特点，我觉得他们对朋友和熟人这个圈子他们非常看重，非常看重一个问题，当他们有困难的时候首先想到自己的朋友和家人。这是我所了解“80后”的一个特点。基于这种特点，我们在公司文化里面，能够满足他们这种内心的需要。

　　在招聘的时候，我们会选这种比较有团队合作、有亲和力，跟大家比较容易相处的，这是我们选人方面的一个特点。针对“80后”来讲，还有不断学习的过程。他的自信、不断要求成长，我们在公司从培训角度我们创造这么一种环境，让他觉得这个公司是有他发展的空间和平台的。

　　杨光：非常感谢马老师。马老师跟吴总，一个是地地道道的民营企业，本土的；一个是合资公司的，有多种文化并存的企业，但是我觉得他们两者同时有一个共同点，就是都在追求一种成长性。吴总提到公司的成长性是能够实现梦想的地方。马老师提到是不断学习的文化，你到我公司来，你能够在这个文化当中实现不断个人的成长，同时也是企业的成长，强调成长，这对“80后”是有吸引力的。相对于70后，关心是到一个公司，这个单位效益怎么样？我到了以后是不是有好的待遇？社会地位高不高？我到哪里怎么样？不关心到那里之后成长怎么样？就体现“80后”需求上比较突出一点。像宇龙和中意提供了这么一个空间，可能在招聘时，对于“80后”一个很有吸引力的一点。

　　那么下面我想请问的是孙总，孙总代表是我们国有企业，国有企业通常在面临招聘的时候，给人的总体印象，似乎固定的格局的东西比较多，可能灵活的东西不是那么多。这个时候大唐去吸引“80后”加盟的时候，你们觉得你们的优势，或者你们诉求是什么？

　　孙增霞：关于公司其实是这样的，我们从来不叫自己是国有企业。我们是1998年上市的时候，是一个上市公司。从一定程度来讲股东里面有国有成份，对于1998年上市公司来讲，我们市场化程度已经很高了。而且主要来讲，可能跟我们企业文化，原来我们有一个企业文化一句标语叫“建自豪的国家队，做自豪的大唐人”。我觉得是这样的，整体上来讲我刚才讲了，“80后”虽然现在被我们大家重视起来。招聘的人才一定是跟企业的发展、企业的需求相匹配的，在这一点上，我们从来不区分70、80、60的。因为有一点，一个企业在发展过程当中，除了像吴总刚才谈到的，企业在高速过程当中需要大量的新生力量，需要大量校园招聘以外，对于处于不同发展阶段有可能是这样的。我们新生力量一部分，我们直接通过这种先进的各种渠道来找高端和终端的管理人员，也是一部分。那么在这个过程当中，我觉得有一点，就是去判断，我们所面试的这个人员，我们要招聘的这个人员，是不是跟你企业所需要的核心的能力相符合？

　　另外一点，判断他个人对这个企业的适应程度。所以我想在这个方面上来讲，应该说我们在这个点上，在去招聘这个点上来讲，不会因为这个对“80后”、或者“70后”有什么，因为企业发展里面核心东西是同样的。我们非常看中两点：各个层级的人员除了这两点之外还有其他的。

　　第一点、如果我要招一个人来做这个事，他的专业认知能力必须得跟这个职业匹配的。我可能从这点来讲，我已经不区分他是哪个年代的人？

　　第二点、不管是独生子女也好，非独生子女也好，我都追求的是他们的敬业精神。不要以为独生子女就没有责任感，这一代人确实没有兄弟姐妹，没有兄弟姐妹的同时，就意味着他的责任没有人帮他替代。真正在“80后”的员工里面，我们非常看到一种特别让我们很感动的东西，“80后”真正负责任的员工，比以往的时候那种员工责任心表现得特别强。因为他们知道，我想可能跟他的教育环境有关系，他知道这种责任感是没有人来帮助他分担的。所以在这个过程当中，他的独立性非常好，他工作过程中表现出来什么？他对工作上下游都会关注。

　　杨光：没有依赖心理。

　　孙增霞：所以“80后”员工我们招聘非常有这样特质的人，他进入到团队里面，他能为所有“80后”员工提供一个特别好的标杆。这点来讲我们非常关注，我们的核心要素，我们要招聘的核心要素，除非说我们企业整体判断之后，我们会把这个要素做调整，否则的话我们在招聘的过程当中对核心点我们是不区分整体的年龄段的。

　　我觉得在这点来讲企业的商业价值就在与此，一定是引导人，所做出的努力和贡献是跟企业要取得的商业价值和社会地位，包括社会贡献度，引导大家来跟这个匹配。所以从这点来讲，可能我们跟宇龙也好、跟中意也好、跟汉王也好，我相信我们都会有共通点的。

　　包括刚才因为开始这个论坛之前我们聊天，我觉得杨总和吴总他们具体的做法，不妨跟大家说说，我觉得针对于宇龙，“80后”占到60%，有一些特点，在这个之上可能又做了一些很有特点的东西，我倒是觉得这些大家可以借鉴。我觉得企业来讲，追求对人的核心要求，通常来讲，大家可以分析一下，不管是工作也好，这些高科技的企业，还是我们各自行业里面，跨行业是有工通的规律。

　　杨光：谢谢孙总。孙总强调了重点，跟前面两位不一样，以不变应万变。下面请杨总，因为杨总带领汉文公司是一个高科技的公司。可能你们再进行人员招聘的时候，在新的《劳动合同法》的环境下，在面临“80后”的时候，你会不会更多想到招聘的风险规避。“80后”可能随随便便就辞职了，对企业造成的损失可能是非常大的。你们招聘的时候有什么经验可以给我们借鉴一下吗？

　　杨晶涛：应该说，大家都是做人力资源的。我们现在面临招聘的时候，我们的对象除了一些特定岗位以外，90%以上的岗位都面临“80后”的人。因为招聘环节，大家都会比较紧张，我更愿意把招聘作为一种选秀，这个词大家更容易接受。快乐女声、快乐男生，更容易接受。刚才谈到招聘的标准，对每个企业来说都有固定的标准，但是如何用具体的方法把标准落实，把人选出来，选出适合这个标准的人。汉王从2004年就实验采取一种新的方式进行招聘，在大学里面，我们在很多学校宣讲，每到一个学校我们做了其中一件事，这件事至少到目前为止，我没有看到其他企业做，就是在现场展示个人的风采显示会。会针对热点问题，还要包括对自己的展示和介绍，要在里面我们会给三到五分钟的时间，这个过程全程录像，我们会告诉他们录像的资料保密，必要的时候我们会交给你本人留作纪念。

　　在这样一个场合下，在竞争同一个工作岗位的时候，你的竞争者是什么状态？我希望通过这种方式让大家感受到你的压力。实际上这样一种方式效果非常好，我们第一关的海选产生的效果，我可以告诉大家，在海选现场出现什么情况？甚至有的毕业生唱歌，用歌曲的方式来表达自己的能力。第二种就是专业面试，这是肯定要比试的，这是必须的筛选。进入公司之前都是人力资源来操作，专业面试由专业部门操作。进入公司以后，有两个制度，有五个以上的人进行面谈沟通。这个面谈沟通层级，越往上考量的不仅仅是专业能力，而更多是团队合作能力和沟通能力。每一轮的面试表格都是不一样的，侧重的方向都不一样。我们把所有的面谈表收集上来还有一个人格测试。

　　这个测试工具我们只是作为一个参考依据，最后进入会商的时候将有所有的面试官对这个人做一个综合的评价。在这个过程中，实际上我们看到的专业水平，责任心也好、团队合作能力也好、性格取向也好，等等方面，基本上都能够暴露无遗。尤其是在前期录像过程中，现场表现不一定完全把握，但是回去看录像的时候，在很大题目上看这个人的表现，可以非常清晰地看到他内心的状态，而这种状态是我们对一个人的心理素质，包括对一个人的将来可能发展潜力的一个初级判断。

　　通过这些手段，我们选择人的时候，我们是有这么一个把关。经常有一些观点说“80后”叫“长斑的苹果”，我们希望能够找到红苹果，长斑的苹果会有，但是希望不要太多。我们组织一个招聘会有300多人，我们用了6个小时的时间，而且现场气氛非常活跃，这种感觉有点像湖南卫视海选的感觉。

　　还有就是建立责任意识，如何让大家对公司产生归属感，这是文化建设问题，不是单纯招聘能够解决的作为汉王来讲，我们希望有民族自豪感。因为汉王是以中国为代表的民主软件，在全球的第一。世界软件巨头微软，他在这个领域，是使用汉王的软件授权。那么这对我们的员工是一种感召。从这里面我们发现，我们“80后”的员工，你说他现实也非常现实，你说他是不是理想，不是非常理想。“80后”的员工非常简单，我更愿意用一个词形容“80后”就是性情中人。“80后”把我们很多不敢想、或者不敢做的事情，他们想了、他们做了。

　　对“80后”的评价，我觉得能够给大家的感觉，就是如何能够把他的性情引导到企业所需要的轨道上来？同时逐渐让他归属到企业里面来？如果能够做到这一点的话，我觉得跳槽的风险会大大降低。企业用非常另类的方式来吸引员工。Yahoo可以带狗上班等等，这些都是一种留人的小技巧。汉王我们自己也有一些小技巧。

　　杨光：杨总的小技巧我们等会儿再深入探讨。感谢杨总在招聘环境能够吸引优秀“80后”的方式，我们掌声感谢四位给我们贡献很有意义的方式。下面我们探讨另外一个话题，进门是比较容易的，但是要好好相处是比较难的。我们一起谈论“80后”，更多原因是我们自己不是“80后”，我们在工作中就会面临无法回避的问题，这个问题以前更多用在家庭层面上，那么就是“代沟”。我为什么提这个概念？因为每一代人都有代沟，这是自古到现在没有变化，以后也没有变化。

　　但是目前感觉，不知道大家有没有同感，就是“80后”的代沟，甚至冲突更激烈。我注意到昨天互联网的帖子，70后骂“80后”，这个连接在百度上有6730个连接。这个题目叫鄙视“80后”大学生的十大理由。

　　一、分不清国家和政府的概念。

　　二、月亮总是外国的圆。

　　三、忘记自己的祖宗。

　　四、没有责任心。

　　五、享乐主义。

　　现在各大网站上十大话题里面至少有一条是关于“80后”的，这不让我说我们“80后”怎么你们了？尤其是70后，动不动就给我们进行人生攻击？请问70后的哥哥姐姐们，我们是挖你们家祖坟了吗？这是“80后”非常委屈愤怒的反抗。

　　这里面我想跟大家探讨一下，在日后“80后”进入我们公司以后，我们日让沟通当中，我们培训考核当中，是不是也会有类似的代沟问题。

　　比如说我们在培训当中，我们希望员工进来以后认同我们的组织文化，认同我们的流程，认同我们语言表达系统。会前我们也交流过，“80后”有自己独有的系统。“80后”某种程度上，用“80后”更熟悉的、更乐于接受的方式跟他们产生对接。他们进入公司以后，到底是我们更多像“80后”妥协，跟“80后”对接弥补这个代沟。还是跨过他们代沟跟我们公司的文化对接？这个问题我不知道在公司里面，在座的企业和几位嘉宾是怎么解决的？下面我们也不再点名了，哪位有观点想跟大家说说，想跟我们说一下。

　　好，还是吴总。

　　吴健勇：第一、我是非常喜欢“80后”的。

　　第二、主持人话题非常好。我今天上午听杨教授说整个东西方变化的时候，我注意到其实讲到60年代以后才出现了真正的管理，是彼得布拉克说的。其实更重要是侧重个人的管理，但是大家想想我们HR做的工作，是不是从宏观像个体过渡。比如绩效，是不是？现在要做到很具体某一个职位，可能针对某一个人做一些个性化的绩效指标。我们说到过程管理，说到职业生涯规划，可能六七年前谈职业生涯规划，可能今天也没有。今天我们非常重视，这些都是谁带来的变化？可能是70年代人和80年代人的出现，造就了必须要对个性化的管理来推动组织绩效的发展。

　　我想这里面介绍一下我们的做法，对我们来说，我们有一个非常严格的任职资格的标准。我们选人的时候会针对不同的群体会有一些不同策略，选人的标准没有变化。我们对员工会有一个月的培训，有一些团队的拓展，包括一些军训。然后会有一些整个公司各个部门的从头到尾知识的介绍，然后针对你未来专业知识的概述，给你一些介绍。

　　同时，除了这种之外，我们一般上午还有下午，下午的时候我们一般会做一些团队训练，员工自己会选择团队的负责人，然后他们会做一些探讨。比如说我们白天谈的所有东西，我们谈我们企业文化，因为他们作为新人，他们可以看到，我不见得非得认同你的文化。大家在讨论的过程中，实际上我相信选人的过程中，你会看到以前的选人基本上持续在面试结束，整个招聘结束，我们不是这样。我们还有一个大概过渡期，在过渡期的时候，我们在文化选人。在整个过程中，第一我们会让所有新员工会看到，公司的一个文化。比如我们公司的核心文化，我们勤于思考、勤于实践、勤要结果、勤得其所，这是我们公司的核心文化。

　　我们公开讨论，实际上在整个过程中，我们会看到绝大多数的员工会认同。我刚到公司的时候也写过一首歌，你可以写出来，你的感受是什么？可以写诗歌，可以写一首歌跟大家一起唱，公司会把写得好的歌，我们会帮你变成公司手机里面的旋律。他们会觉得刚你一进公司就觉得很有成就感。

　　第二，同时整个过程中，实际上大概通过这样一个月的试用以后，这个时候我们会派一个导师，这个导师可能也是“80后”的，只是比他早来一年，会带着他，或者是我们高级工程师，可以选择导师。这个导师可以伴随他一年，在他一年里，任何问题都可以跟导师交流。我们每一个导师每一个月会给500元的交流费。

　　我想介绍一下，对我们来说，其实我们是一个文化和价值观比较强的企业，因为作为一个新兴的企业，对我们来说会有一些情况，我们刚才谈到事情本质，我们谈到“80后”，70年代对80后最大的误解就是觉得没有责任感，惰性很强。怎么解决这个问题呢？责任感不强，跟企业有没有正确引导，激励他们有很大的关系。

　　在我们很多公司所有的会议室都是我们学习的标杆企业命名，比如我们有Google厅、有诺基亚、有三星，也有我们的竞争对手，每次开会、沟通的时候，就会坐在你所尊重的企业，或者你要超越的企业，时刻提醒他们。在我们研发大楼里面，每个会议室都会用科学家来命名，比如爱因斯坦、牛顿、张衡。路也是用名字命名，比如说张衡路。包括我们小时候记得，我们小时候有很多榜样，学习雷锋。实际上我们也是鼓励员工，时时刻刻让他们认识到榜样要超越。

　　还有我们每个月会升一次国旗，不止“80后”，所有人。你的工作是为了整个社会，甚至你在为国家做贡献。每个人会同起来就是我们国家的进步。

　　杨光：因为我们企业文化通常都是我们老一代的前辈，很多企业的企业文化会出现这样的字眼，团队精神、谦逊、奉献之上的概念。那么这些概念当中，怎么能够让“80后”有一个对接？刚才吴总有一个特别有意思的想法，让老一代的“80后”带新一代的“80后”，老一代“80后”能够留下来，说明认同了企业的文化，能够把企业语言翻译成新“80后”乐于理解的。下面三位家庭有没有自己企业独特的做法，能够跟大家分享一下。

　　孙增霞：我觉得吴总他们企业挺有特点的，我觉得影响是相互的。刚才主持人讲到了，一看我们吴总就像“80后”的，有创新、有活力，真的是相互影响，这点我们非常认同。我觉得我们原来在我们沟通渠道里面，有一项就是每个季度我们的总裁，会拿出半天左右的时间，他不让所有中层参加，他直接跟一线的员工，让一线员工跟他们沟通，有什么问题可以直接问他，很多问题在现场他能回答就回答，不能回答他一定会在接下来一周里面，会有一个书面的答复。

　　我觉得这点来说保证了一点，保证了从信息的无障碍的跨越。但是这点我们现在考虑，再变一种方式还得换一下。因为我们感觉到，整体来讲，因为新员工逐步增多，意味着我们“80后”的员工在一个企业里面是在逐渐上升的。那么“80后”现在影响还是周边的团队，但是有一点，我们其实是感觉到，“80后”整体对于新经济是有影响的。所以从这点来讲，我们现在要推动一种反向学习，让“80后”的员工，让他们来讲一些，他们来介绍一些，他们去对上管理，管理他的领导，他的部门经理。再往上一层总裁等等，这个影响非常好。

　　从这一点来讲整个企业，尤其是规模比较大的企业确实是这样，有一个信息的不同的传递渠道。同时我觉得这个学生必须是相互的。“80后”整体来讲，我们也是希望能够创造让“80后”，把他们的一些想问题的思路，能够通过一定的方式来传递过去。我们想形成一种互相学习，这样一个通道。

　　我个人的感觉不仅是基于“80后”员工，在员工当中的比例逐渐增多。更主要来讲，我觉得他们真的是代表一种新的，未来经济里面，他们会扮演着非常主要的角色。从趋势判断来讲也需要影响。