杜建华：联想连续八个季度全球盈利都高速增长(2)

　　2004年是联想的国际化阶段，我们确立了国际化的战略。通过更换企业标识，联想原来英文的名字是1988年起的，因为没有到国外用。当我们在2000年考虑国际化问题的时候，几乎没有什么地方允许我们用，因为都被注册掉了。我记得美国有四十多个机构注册，我们不得不逼迫换了一个名字，自己造了一个名字LENOVO。然后在2003年4月28号，在“非典”的时候我们戴着口罩举行了隆重的仪式，在那一天全世界的所有的户外LOGO，从户外的广告、楼上联想的名字到我们用的纸杯和信纸全部换了。

　　我们联想实际上是在2000年的时候，我们在中国的PC市场已经占到了27%。我们面临着选择，到底走哪条路，因为我们要增长，压力很大。我们上面的老板每年都要有很高的增长，当时我们第一个判断并没有想到国外去。而且在中国IT领域，也可以做一些软件和集成，但是尝试了三年我们发现我们最擅长的还是做PC。所以上这三年我们没有新业务的增长，我们新探索的一些业务也失败了。实际上在2003年我们痛病思痛，我们觉得最强项的还是PC。我们可以看到未来八到十年有非常好的增长，因为它里面有很多的创新。所以我们基于这样的战略，我们做了第一个换LOGO的计划，第二个成为奥运会的赞助商，那个时候正好机会来了。第三个才是收购IBM，这三件事都是在03年到04年完成的。

　　在国际化阶段，伴随着并购、整合的成功推进。现在我们已经成为全球化拥有多个主营业务的公司，现在联想中国以外的收入占到了我们收入的60%以上。刚开始比如说第一年也就是05年到06年的利润是只有中国盈利，海外全都是亏损的。但是现在所有的地方都盈利了，实际上从利润来看中国虽然占了比较大的比例，但是已经不是绝对大的比例了。

　　我们未来的主要工作会集中在产品竞争力、运营效率这方面，不断提升公司的盈利能力。我们最主要把精力放在新兴市场上。一类是消费市场，因为IBM原来非常强调大客户市场，如果去美国的话过去很少见到IBM的东西在里面摆着。后来我们分析市场的时候，PC在过去的五年以及到未来的五到十年，真正的不是大客户，而是消费的个人，这是IBM做得不好的原因，是战略选择的问题。

　　前面讲了现状，我想大家最关心的是联想是怎么走过来了，我认为现在不到总结的时候。现在我们把走过的路跟大家分享一下，看看能给大家什么借鉴。今天看来，应该说我们走出了第一步，我们对外用标准的语言我们成功的完成了第一阶段。我们内部说的话我们第一步算是活着走过来了。现在看来“活过来”或者“成功”的话得益于我们的安排，收购IBM的PC的安排。

　　今年我们有三步走：

　　第一，稳定。当年并购业务刚刚买过来的时候，我们最担心的是大滑坡。因为大家可能记得，当时柳传志和杨元庆最担心三件事，一个是客户的流失、员工的流失和文化的整合。所以我们当时第一步就是稳定。从并购开始到05年底之前，我们基本上保持了原来IBM的PC业务稳定性。从组织结构上除了把我们的财务财务核人力资源，通过这种协同效应我们有效地降低了成本，帮助我们在第一年有效地降低了成本。我们计划用十八个月的时间，实际情况比预想的情况要好，所以在05年年底我们开始走第二步。

　　第二，为了迅速的提升竞争力我们对业务模式和流程进行了比较大的调整，在05年年底我们开始行动，在06年3月份和07年4月份联想做了大的结构重组，实现了结构的优化。结构重组实际上包括组织的重组、包括流程的重组、包括全球人员的重组。通过这个努力带动了整体盈利水平的提高，成功的完成了第二步。