张育新：创立三力系统提升企业又好又快的发展(3)

　　3、工作激励方面的重点为认可体系。

　　认可体系包括一种表扬、适当授权、参与、集思会等等一些方式。集思会我们每年都有一次，包括集团的每一位员工，下属分公司每人都要交一份书面的建议。这些书面建议董事会都亲自过目，哪些问题由谁谁落实，对这些对象也都非常的重视。

　　管理系统操作主要涉及到两块，一块是选拔方法，一块是退出机制。对于人员的选拔我们规定了任职资格的选拔方式、选拔方式等流程。除了资格标准、方式跟流程之外，我们很注重各种不同的选拔方式，有不同的选拔程序。不管你通过哪种，首先一定要进行岗位分析。也就是从公司岗位的分析，来推导出这个岗位的核心能力，然后再根据这个核心能力作为岗位的主要评判标准，只有把它定好下面才可以进行有效的测试。

　　关于管理人员退出机制方面我们有几种，包括末位淘汰、不合格淘汰。针对这个问题我们做了重要的研究，你对上一个岗位竞争不上可以往下一个岗位走。你在这个公司竞争不上，你可以参加其他公司的竞聘。集团内部没有你的位置，你可以到集团外部。还有包括自主创业、内退、离岗退养、一次性补偿安排脱产学习、担任调研员等岗位的安排，我们大体上做的都比较好。

　　关于三力系统的实施效果，通过实施压力系统有效的推动了各个单位的业绩提升。比如说贝特瑞公司上午已经提到了，它现在的位置在国内排名第一，国际排名第三。为了实施压力系统，它们专门成立了利润中心。在2007年集团下达给他们销售指标是9千万，但是他们给自己提出了挑战性的指标是1.4亿。经过他们把指标层层分解落实到位，最终他们07年销售总收入的增长达到113%，净利润达到111%，两个主要指标都超标了。

　　通过实施动力系统有效的提高员工的士气跟满意度，武汉马应龙公司也是一家上市公司，它通过建立一套有效的激励机制，对公司整个业绩增长也发挥了很好的作用。去年九月份的时候他们实现利润1.5亿，超额完成全年的指标。他们的激励措施是围绕人的各种需要设置的，他们采取了面议工资制，他们除了五险一金以外还给雇主买了责任险等等。他们组织了各种社团定期组织活动，他们建立了竞争制度，重大项目的悬赏制度。公司有些项目是重要的，他们拿出来做悬赏，这个项目悬赏10万、20万，只要哪个团队，哪个人能够把这个项目拿下来，这个钱就是他的，这个制度他每年都在推行。为了满足人的自我实现的需要，他们对员工职业生涯管理这块都有一套制度，由于时间关系不做介绍了。

　　通过实施活力系统各级组织及员工的活力都得到有效的激发。这里我们有一个例子是武汉一家房地产公司前全竞聘上岗。他们对岗位工作量的分析，在这个基础上重新定岗。再一个是摸底排列，再一个是做新人动员，在进行之前做了充分的准备。事中快速的实施，他们先是中层，再是基层。假如有一些中层竞聘不上的，可以参加基层的岗位竞聘。事后他们主要做了下岗的安置，有十几、二十个在竞聘中退下来。他们参照集团的退出机制做的比较好，整个过程比较顺利，也没有人提出到哪里去投诉等等。从头到尾整个竞聘获得比较大得成功。

　　有关三力系统提出的背景、内容、特色、基本做法、实施效果，我就向各位做这么一个介绍，不对的地方请大家批判指正。谢谢大家！