张育新：创立三力系统提升企业又好又快的发展(2)

　　三力系统的创新特色是：

　　1、就内容而言，它突破了传统人力资源的界限，把一个企业集团的战略管理、营运管理、人力资源管理有机地结合起来。刚才我们讲了压力系统包括了集团运营目标跟年度运营目标的设定、跟踪和考核。就集团战略目标的设定、跟踪和考核这块是属于战略内容。后面不管是动力系统或者说是活力系统，这就比较清楚了是属于人力资源管理的内容。从内容上它把战略管理、运营管理跟人力资源管理三者有机的结合起来。

　　2、就方法而言，三力系统反映了企业对干部和员工管理的三个阶段。初级阶段强调压力和强制性，到了中级阶段我们就考虑到要把激励跟惩罚有机的结合起来。我们平时所说的两者都要，高级阶段更强调的是员工的能力建设、员工的成长。我们三力系统从某种意义上来说，把这种强制性，把后面高级阶段注重能力建设、注重员工成长几个阶段把它建立起来做到三者合一。

　　3、就功能来讲，压力系统注重的是提升业绩，动力系统注重的是改善员工的态度，活力系统更注重的是员工能力的提升。所以这三者也是有着互相支撑、互相依赖的关系。

　　三力系统的具体操作有几个方面：

　　1、压力系统的操作我们分了两个层面分别都有不同的管理系统。

　　2、不管是总部还是下设的企业分三个阶段。第一阶段为目标设定，第二阶段为目标的跟踪第三阶段为目标的考核。我们采用了三种跟踪方法，第一是目标跟踪单，第二是执行费，还有一种是可行性的报告。目标的考核方面不仅仅停留在评估性，而且要进行诊断性的评估。对一个员工的评估不仅仅是评估今年哪些东西做的好，哪些东西做得不好。更重要的是要进行诊断，他为什么在这方面做的好，而在这几个方面做的不好。所以要进行一种诊断，这样才能达到提升员工素质的目的。

　　动力系统的操作也分了几块：

　　1、物质激励方面的重点为共享体系。动向制的实现方式包括：企业利润共享，利润分红、营业收入回笼提成，红股制。企业股权共享：出资购股、增量奖股、技术入股。我们下面有一些高薪技术企业，它的核心技术能源比如说给它10%的技术股等等。还有一些是超量完成任务，超量这部分给它股份，这些都是股权分享的方式。还有价值共享，我们给一些股票期权，主要是一些上市公司，比如说提出怎么给高管期权的问题。

　　最后一个是目标共享，主要是没有办法量化的任务。但是你又不能说这个一定是赚不了多少钱，我们可以采取目标共享的方式，你这个团队把这个事情做好了。比如说把这个难题攻下来了，给你这个团队多少奖金，这就是目标共享。

　　2、精神激励方面我们的重点是荣誉体系。

　　根据我们集团的价值观，我们分了十几种，包括有创造财富的、艰苦创业的、成本控制的等等有十几类。我们设置了宝安勋章和长期服务奖章。比如说1993年的时候当时在上海二级市场上收购上海的一家公司，这个当时在上海影响很大。因为当时我们国家的法律界还没有这样的一些规定，所以当时在中国整个证券市场产生了轰动，给几个人发了宝安勋章。前几天正好是我们公司的25年庆典，我们分别对公司服务5年、10年、20年、25年都发了长期服务奖的奖励勋章。最高有四位员工已经是25年给他们每人发了一个纯金的奖牌，大概是110克。