刘桂林：构建后备人才体系加快人才成长速度(3)

　　第七，我们的做法应该说是最近三年总结出来的东西，去年才明确提出来。这些后备人才无论是技术的、管理的、操作的，每一类人物、每一类岗位、每一个专业都有一个成长的路径。我们公司修正一下叫最优的成长路径，什么意思呢？我举一个例子，比如说钢铁厂都有高炉、矿石要在高炉里面冶炼铁水，再到炼钢厂去炼成钢铁。比如说高炉炉长，对他的要求非常高，可能至少要有十年、十五年的经验，我们要求这个人给他成长的路径。比如说他大学本科毕业来的以后，他在炼铁的技术业务岗位上经过若干年的锻炼，再去做里面的作业区的作业长，有三四个作业区都要轮流做作业长，几年累计下来以后等他觉得能胜任高炉炉长的时候可能至少十年以上，这个时候我们做评定让他做炉长。其实我们对公司所有的厂长，比如说炼钢厂长等等都有一个典型的成长路径，他作为大学毕业生来了以后，做过哪些技术业务工作，然后他才能当助理，做助理几年以后才能做副厂长，做了副厂长以后才能做厂长。我想这对各行各业都适应，化工、电力等等。然后在培养人才的时候有针对性，针对某一个人你要做炉长、炼钢厂的厂长，你缺什么可以有计划的提出来，这个也是我们最近总结出来比较有效益的做法。

　　第八，我们最近这两年概括出了一个相配套的东西，怎么去培养人才？TACT，这四个英文字母是我们子个环节的英文字母，第一个“T”是培训，上岗前的培训、岗上的培训各种各样的培训，这个可以跟族群相结合。可以针对他的弱项进行这方面的培训，这是一个T。“A”是指短期活动，是给后备人才提供一个短期的观察和学习的机会，大多数是短期和临时的活动。

　　我举一个例子，比如说现在我们收购了新疆的八一钢铁，我们每年派很多人到那边短期一星期、两星期或者是几个月或者是半年，把我们的技术管理给输出到那边去，这种就属于短期活动里面的环节。还有一个，比如说组织各类人员技术管理操作论坛、年会，包括演讲，参加专业学会、户外拓展或者参加技术贸易活动、对外技术支持。“C”是导师辅导，每一个后备都安排指导员对他的成长过程路径里面发生的问题进行指导，应该说这个效果还是不错的。最后一个“T”是任务分配，解决疑难。甚至包括岗位见习、岗位轮换项目的外派等等，通过这些活动可以使他们加速成长。比如说最近我们选种了八一钢铁去的同志，他去做管理的后备，派到八钢做了半年的项目，回来以后按照正常的程序提拔起来。

　　最后一个具体做法是新来的大学生，你怎么培养呢？各家有各家的做法，但是我们宝钢总结出了一个模式，就是两年期的针对新大学生的培养。我们对新大学生在两年内设计了五个模块的培训或者是培养，第一个模块是入司培训可能就一两周。第二个是上岗培训。第三个是工作文化的培养，这个可能需要几个月。他到某一个厂部工作以后，在他所在的岗位上可能跟师傅、管理者、周围的技术人员、操作人员有密切的接触，对他的工作文化上形成一种良好的引导。第四个模块是军事训练，我们也有一个军训的模块主要是为了锻炼意志。比如说我们建立了一个非常大的港口吞吐量大概有一亿吨，这个地方周围都是海岛离上海的本土比较远，大学生到那里受一星期的训练。第五个模块是项目引导，新来的大学生一定要做科技攻关的项目看看你的创新怎么样，在这个过程中间看看你的配合能力怎么样，我们是这样的模型。

　　以上都是我们这几年在后备人才培养中间形成的具体做法，从效果上来看还是不错的。我今天参加这样的会议很高兴，看到很多的企业做的非常好也值得我们学习。欢迎大家来宝钢进行交流，谢谢大家！