刘桂林：构建后备人才体系加快人才成长速度

　　2007—2008第三届中国人力资源管理大奖(CEHRA赛拉)颁奖典礼暨峰会于2007年4月12-13日在北京全国人大会议中心举行，新浪财经视频直播本次会议。以下为宝钢集团宝钢分公司人力资源部总经理刘桂林做《构建后备人才发展体系加快人才成长速度》演讲：

　　刘桂林：感谢组委会、感谢国内的专家学者和国资委的领导对宝钢的关心！今天我们得了一个奖，这个奖也是我们这么多年来在后备人才的培养上有一点探讨，下面我想利用简短的时间把我们在人才培养上的做法给大家做一个汇报和交流。

　　宝钢集团的情况我简介一下，可能大家都知道。目前我们宝钢集团在全国钢产量是排在第一位的，整个产量不到三千万吨，去年效益整个集团是300亿，其中有180亿是我们宝钢分公司自己产品的，我们的产量是1600万吨，销售额是880多亿。我们为什么在后备人才上做努力的探索呢？是因为这几年国内钢铁业快速的发展过程当中宝钢也面临了非常大的压力，这个压力来自于国外钢铁巨头的竞争，也来自于国内兄弟企业的相互比赛。所以宝钢长远的发展战略2012年要达到8000万吨的规模，要保持国内钢产量的龙头地位，同时在国际上跟1.2亿吨的企业有进一步竞争的方面，应该说我们对人才方面是有需要的。

　　一个是对韶钢和广钢的冲突，另外一个是在湛江建立两千万吨级的钢铁企业，同时也批了广西。另外，宝钢在巴西的1500万吨钢厂的项目也批准了，对环境评估的报告明年四月份出来以后可以自己动工做了。所以为了国内、国外大项目的扩张，也为了在本国内收购兼并这些企业的重组过程当中，更好的壮大公司的实力对后备人才提出了更高的要求。这个压力主要是对宝钢公司面对的，因为我们这里大家所知道的宝钢1978年投了300亿在上海200平方公里的地方国家投了最大的钢铁项目，这个压力是比较大的。

　　今天我们把分公司的一些做法跟大家汇报一下，从具体实践来说我们有这么几个方面：

　　第一，把后备人才的建设制定一个规划，2006年到2009年的人才规划，长远要做什么，为了适应海内外的发展、集团公司内部的发展大概需要多少人才有一个数量的概念。然后在规划的实施下实行后备人才的建设，这个我不讲了。做出这个规划以后要很明确，我们后备人才规划分三类：

　　1、管理。

　　2、技术后备。

　　3、操作的后备。

　　分三支队伍进行后备，每个班子的后备人才要备两到三年。技术设计师我们要备一到两名，工人里面顶尖的人物我们把他评为技术专家。对于这些人我们也至少有两到三年的后备，要不影响工作和生产。同时还要有相当的数量，这是一点。

　　第二，我们构建了一个宝钢的岗位设置模型，要量化对各类人才能力方面的要求，你有了数量以后对能力怎么平衡和衡量呢？我们有办法。宝钢在几年前应该说四五年前跟美国的一家公司合作，我们在整个模型的体系上面有通用的素质模型，有分族群的模型。同时第三类族群模型还是领导力的，有了素质模型以后评价一个管理人员、技术人员、操作人员有一个可以量化的标准。