刘桂林：构建后备人才体系加快人才成长速度(2)

　　第三，我们强化了完善业绩和素质并重的绩效管理，绩效管理大家都谈了很多都知道怎么做。但是在这几年我们觉得做的有收获的地方，一定要推进绩效管理的同时对员工的素质一定要有一个考评，要有一个说法。到了年底考评，你说我工作量完成了什么指标，我有多少人民币，我解决了多少问题，这个可以衡量出来。同时你在素质的某个方面，哪些方面是薄弱的地方需要改进。比如说有八个方面的沟通，哪个方面出了什么问题你要提出来，这样的话他在下一年的培训和岗位的交流当中才有针对性，我们把业绩与素质并重的绩效体系完善了，而且是实实在在的推的。

　　第四，在后备的人才确认和动态调整的过程中间，我们学会很多技术和方法，用这些方法测评技术的技术人才，确确实实可以诊断出有一些潜在性影响的方面。我们的体会是不是简单的文件或者是几个方面用什么方法，我觉得首先要重视测评的内容，你要测评管理人员、技术人员、操作人员，他们的素质要求不一样岗位也不同，评价的时候一定要有标准，要有内容确定下来。我们把测评内容比如说管理的分为三个方面八个素质，技术人员分为三个方面七个素质。因为我们下面有16家党委，每一家推进的技术管理的操作后备，推荐上来都要经过党委研究公示出来，这是非常重要的一环。另外，在具体实施的时候要跟测评对象有多次的交流和访谈，等测评结果出来以后要给他一个反馈，这样的话才是比较有效的。

　　第五，建立首席工程师或者是首席管理师制度，建立首席操作师、首席操作维护师这样一个制度，这个制度从公司整个人力资源管理制度来说，你到底是怎么用人，怎么激励人。我刚才提到了首席操作师这些人的收入是六位数以上，这些收入应该是非常好的，在上海地区也是非常有竞争力的。可以说在中国整个钢铁队伍中也是非常有吸引力的，所以高层队伍基本上没有什么流失。首席师队伍是针对业务人员是在2002年推出来的，首席师应该是在某一个专业领域最高的岗位，他富有技术引领和技术管理的职责，对本行业的发展动态、前瞻性的问题他要提出来给管理者做建议，同时他要制定管理方案指出新的研究方向，并且组织力量进行攻关。同时我们对首席师的要求是比较高的，下面有主任工程师、区域工程师等等，这几个人都可能是潜在的首席的后备，这就是首席师制度。

　　还有一个是首席操作的制度，我们是在06年做起来的，在工人中间顶尖的、比较优秀的、有长期的经验工作积累、业绩很不错的这些同志，我们给他设一个首席操作维护的岗位，这个岗位的收入也是六位数以上。他们的职责根据钢铁厂的要求，首先要求维护生产设备的稳定，要带好徒弟做好相关的技能知识的传承，这个制度的提出把技能人才队伍的积极性调动起来了。

　　这两类首席师和首席操作，他们都有三年的任期，三年的任期到了也有一套测评绩效管理的办法。如果说符合要求可以下一次再继续竞聘上岗，如果不符合要求自动退出。

　　第六，我们觉得在后备人才培养中间一定要建立一个共同责任体系，什么意思呢？也就是说人才培养不仅仅是人力资源部的事，这个概念大家都理解了。我刚才说我们下面有16个党委，我们的责任是要把公司的战略、规划、计划重要资源的运用都用在后备人才培养上。但是很重要的后备人才队伍建设是在下面，他们的党委作用是非常重要的。日常管理、推荐、选拔、培养其实责任都是在他们身上，这个也是我们的做法和体会。