姚纪恒：创新人力资源管理体系共建品牌殿堂(2)

　　其次，我们就按照想、做、监督分开整合整个组织架构，分几条线加强统筹和策划，及时的成立了经营部，应对电力的紧张成立了电料部。加强监督合并了党委工作部和纪检部门。这是一个小小的例子，部门与部门之间的架构更加清晰，流程更加顺畅。在流程创新的基础上我们又进行了定员、定岗和对责，这也是人力资源分工非常基础的工作。如果这一步不过的话直接影响到结果，我们从岗位的梳理，从定员、定岗开始，然后通过工作分析编制岗位说明书，明确岗位的责任、权利和价值取向，在这个过程当中我们突出员工和上级、部门的负责人、人事部四合一共同完成编制流畅性的岗位说明书的设计。几个部门结合在一起，既有科学的指导又结合实际。

　　我们又在定员定岗的基础上进行全员竞聘，这个工作量也是非常大的。全员一千多号人，全员竞聘，按照他们的话说就是全体起立，大家找准自己的位置再重新坐下。由于时间的关系我简要说一下，主要是分几个方面、几个批次，有高管人员、中层管理人员、普通员工，普通员工又分两个档次。然后既关注过去、又重视未来，又注重临场表现几个方面，保证能够对人的定位进行客观的和科学的评价。

　　整个过程我们是透明的，程序规范。员工可以尽情发挥、畅所欲言，我们通过各种尽兴大会、面试大会，可以说将一个老的企业全厂沉寂多年的清气氛调动起来，大家都非常的活跃。之后在盘活人力资源方面我们跟中海的做法差不多，我们进行各方面的培训，这些图片可以代表说明了，我们有拓展培训、素质培训、职业生涯、技能等方面的培训。分三个层次：管理、技术和技能，三方面人才的培训取得了非常好的效果，这是一些图片都是各种知识竞赛。

　　第四个做法是在我们原来的基础上进行了创新就是薪酬激化，过去我们实行工资级别可以套用的区间比较窄。也非常缺乏考核的空间，我们优化以后就按照效益贡献分配一体的原则，以岗位和绩效为导向，把工作细节重新树立，建立了一个非常科学的评价体系。有岗位的、效益的、公民的、底薪的、发展的兼顾了方方面面的诉求。

　　结果在原来的基础上我们把它扩大到40级，每一级都分六个档次，加大了考核的空间，体现了责任、风险和价值的差异。解决的骨干企业职业生涯的发展同岗一门薪酬的问题。之后在岗位评价方面，我们按照十步走的方法非常科学对岗位进行答辩，从评价的要素到要素的排序再到每个要素的权重调查建立科学的评价模型，之后确定岗位跟分配的价值关系，这是非常有攻心度的，我们全厂给予非常高的评价。

　　最后在绩效考核方面以目标位导向，通过多样性和合理性，还有指标的不同。对于责任部门按系数和一些权重指标技术进行考核，这样的话非常细节杜绝了过去一刀切的做法。大家认为非常公平合理，大家所关心的结果就是如何做好自己的苯酚工作。这是我们整个绩效考核的流程图，从年度的计划到部门再到个人的绩效，一个考核链下来实现企业、部门和个人目标的联动。整个过程是封闭管理，初步形成了我们绩效文化。从目标的制定到过程的控制，评价反馈、奖惩的改制等等，应该说大家的关注不像以前那样非短既长、说三道四，现在大家关注的都是如何提升自己的能力做好自己的工作。

　　通过以上几个做法我们也取得了非常好的效益，这几年我们全厂的效益有了明显的提升。我们季度技术指标在同行之中一直都处于领先的地位，也取得了非常好的效果。职工的精神面貌也焕然一新，大家对工作非常负责，整个企业时期高昂企业充满了活力，大家的综合素质、创新意识都有了非常明显的提高。