毛远建：并购整合中的中铝人力资源管理(4)

　　另外，他也要求我们每一个部室的负责同志，按照自己分管的工作，给我们新进入企业的同志讲课。这些举措极大的鼓舞了新进入企业的负责人，这种做法除了国内，在国外同样是用企业文化来凝聚团队，凝聚管理者的人心。在秘鲁铜业公司收购以后，中铝公司为了加速国际化的经营，希望把秘鲁铜业的所有现在的团队都留下，在商务谈判过程当中，做商务谈判的同志主要是跟这个团队谈薪酬和福利待遇。但是由于他们对中国不了解，由于他们对中国铝业公司不了解，对中国铝业企业文化不了解，使谈判迟迟没有进展。公司后来派人事部和我们的同事到秘鲁，和秘鲁铜业公司的CEO谈合同的时候，希望他留在中铝工作，希望他把团队也都留下，他是加拿大人，他的团队里面有加拿大人、美国人、秘鲁人，都是目前全球顶尖的一些矿业老板。现在由于矿业这块他们的身价都非常高，在我们跟他谈的过程当中，我们考虑再三，我们想你谈多少钱他能接受呢？所以我们不谈钱、不谈待遇，我们从企业文化开始跟他谈，谈企业价值、谈我们对人力资源的管理政策整整谈了一下午。那天晚上我们要离开秘鲁，谈完了以后我们看他有所松动，回去以后跟我们去的副总讲，估计这个事可能他会有考虑。我们到机场以后，谈具体业务的商务人员给我们发短信他已经同意加盟中铝公司，他认为中铝公司留他不是权宜之计，而是什么呢？企业的文化要求他的人力资源管理政策是以人为本的，要求他的政策是本土化的。同时，他也理解要实现他自己的愿景必须和中国铝业公司合作，这是第三。

　　人力资源整合的体系对接是人力资源整合的有力方面，04年以来公司启动了人力资源体系的工作，开展了人力资源架构、工作分析、岗位评价、绩效考核、薪酬设计、培训开发等各个业务板块的工作。初步建立起来一套符合现代企业制度，适合中国绿叶公司发展需要的人力资源管理体系。当时就提出三项制度改革，但我们在企业当中怎么进行三项制度改革呢？大家在讨论的时候达成共识，就是以构建人力资源管理体系为主要抓手去建立好现代的人力资源管理体系。

　　在建设过程当中，对于夯实企业管理、统一管理方式、规划工作要求、提升业务水平、锻炼培养队伍起到了十分重要的作用。做了这个事情以后，这是一个过程。每当我们购并重组一个铝企业，我们对新进入的企业公司的人力资源部都按照构建人力资源管理体系的要求实现管理上的对接，换人我们要换思想，我们要换制度。所以说通过对新进入企业、对购并重组的企业执行构建人力资源管理体系这项工作，统一了新进入企业的人力资源政策、岗位设置和薪酬标准。同时，为了保障体系对接的实施，公司对新进入企业和到企业一样，实施了ERP信息管理系统的建设，实施以后员工的进出、工资的发放、绩效考核、任务预算等等都可以通过ERP系统实施，即时的监控。同时结合“404”项目的审计要求，对企业人力资源业务流程当中的关键点，通过审计与控制确保企业按照总部的要求规范管理。体系对接不仅仅是公司对并购重组企业在人力资源管理方面的要求，更重要的是通过对接，输出了公司的管理理念，形成了统一的思想，提升了管理水平，锻炼了队伍，新老企业之间能够达成共识。

　　重视加强新进入企业各类人员的培训，主要是为了新进入企业尽快融入到公司，公司非常重视新进入企业的培训工作。主要是多次举办新进入企业各个层级人员的培训班。另外，人力资源部利用和企业的对接、考核、调研等机会给企业员工培训。这几年公司先后对23家新进入企业进行了56场3500人次的培训。