毛远建：并购整合中的中铝人力资源管理(2)

　　3、多金属国际化并购重组，实施重大战略转型。这个阶段主要是从07年开始，公司根据国家“走出去”的战略，培育具有国际竞争力的大公司、大企业集团的要求，紧紧把握国际矿业市场并购重组的机遇，提出并开始实施以单一的以铝为主，以国内业务为主的公司，向国际化国际矿业公司重大的战略转型。在国内先后兼并了云南铜业有限公司、上海有色金属公司、洛阳铜加工厂等国内知名的铜企业。成功的收购了抚顺钛业有限公司，重组了中国稀土开发公司和中国新金属有限公司。通过整合公司所属的沈阳铝镁设计研究院组建了中国工铝有限公司，在国内外有色金属冶炼总承包当中发挥了重要的作用。

　　在国外公司与澳大利亚签署了奥路昆铝合作项目，获取铝资源4.6亿吨，建设年产210万吨的氧化铝厂。出资8.6亿美元收购世界第九大加拿大秘鲁工业公司100%股权，获得资源量1200万吨。今年2月1日公司联合美国铝业公司成功收购世界第三大矿业公司，力拓英国上市公司12%的股权，交易总价值约140.5亿美金，这次交易是中国企业历史上规模最大的一次海外投资。也是全球交易金额最大的股票交易项目，在国内外产生巨大而深远的影响。并购重组的顺利实施使得公司资产规模、销售收入效益迅速增加。产业链更加完善，推动了公司又好又快的发展，将公司推向了全球化的舞台，标志着公司向国际化、多金属、创业公司迈出了坚实的一步。

　　第三，并购重组中的人力资源整合。

　　在并购重组过程当中，由于并购企业发展的历史、所有制制度、企业文化、管理模式等等各不相同，管理水平也参差不齐。给企业管理特别是人力资源整合带来了新的挑战和新的问题，公司管理层十分重视人力资源在并购重组当中所起到的重要作用。既整合在并购重组过程当中，同时公司也发挥了人力资源在战略支撑和服务保障方面的作用。

　　首先是转变了人力资源管理理念，紧密围绕公司战略开展工作。我们人事部和人力资源部常说，我们人力资源的业务一定要围绕战略服务，而不能让战略让位于我们的业务。根据公司的发展战略来思考、并购、重组中的人力资源问题，前瞻性的、有针对性的开展工作，是实现有效整合的根本要求。在购并重组过程当中公司、人力资源部门在人力资源规划组织架构设计、管理模式设计等方面紧密的围绕公司战略开展工作，在人力资源管理的理念和服务上强调了五个围绕。也就是：人力资源工作必须围绕工作的战略、围绕公司管理层的意图、围绕企业文化、围绕直线经理的要求，以及围绕员工的愿景开展工作。

　　我们在具体工作当中主要做到了：

　　1、并购重组人力先行。为了切实了解对并购企业管理人员的经营管理理念、发展思路、管理方法充分把握对并购企业人力资源，尤其是关键岗位的情况，几年来人力资源部门主动的参与了每一项并购重组的前期工作。变过去消极被动的工作为积极主动的参与，负责收集整理有关人力资源管理方面的信息，为高层最终决策提出了自己的意见。

　　2、全程参与、专人负责。我们对每一项兼并重组的项目，人力资源部都派人全程参与。在这个过程当中，如有重大问题和牵扯人力资源管理方面的问题，就发挥专家和团队的作用。

　　3、海外开发、前端思考。针对公司海外开发快速发展对人力资源管理提出新的要求，人力资源部与澳大利亚玛纳斯大学联合开展了中铝入澳人力资源课题的关门研究，获得了澳大利亚政府给予我们的同比例的投入。为了满足公司国际化的战略需要，公司加大了国际化人才的储备，在员工招聘上近两年来公司面向社会公开招聘了四十余名具有法律、财务、商务语言、有色金属专业背景的商业人才和管理人才，这些人员学历高、外语好、专业技术扎实，他们在海外业务开拓当中发挥了重要的作用。特别是我们招进来的两名员工来了以后就赶上了收购力拓的大型项目，这两名员工来了以后确实起到了很大的作用得到了公司管理层的高度赞扬。