商业模式创新主旨论坛现场实录(2)

　　刘持金：一会儿我们有专门的时间请两位大师为我们企业家提问题进行点评。现在回到企业家身上，有一个具体的问题，因为联想收购了IBM的PC业务之后，近两年竞争很激烈，前面有惠普和戴尔，后面有宏基，追得也非常凶。根据宏基自己讲，他要力争一年内成为全球第三，联想是夹在中间，从创新的角度讲，联想是怎么应对的？

　　马雪征：非常有意思的话题，首先先讲，如果鸿基成功收购GB的话，已经是第三了。如果谈到创新的话，其实我的背景是中国科学院的背景，我在中国科学院工作十几年以后加入联想的。所以那个时候，大家对创新这个词的理解一定就要是科学创新。实际上经过这十几年的经验，在座的各位都知道创新是有多种含义的，商业模式的创新实际上是非常重要的一个环节。因为他是直接关系到你企业在市场上是否能够生存的。在过去三年多时间里，我们收购了IBM的PC业务之后，我们的商业模式创新中有几个比较深刻的体会。

　　第一个就是创新模式的背景一定要从三个方面考虑，不然的话很可能在创新的过程中失败。第一个要非常敏锐地洞察行业的变化。为什么这样谈呢？就是因为2000年，互联网泡沫灭了以后，联想面临一个很大的挑战，我们已经拿到30%的市场份额，下一步如何给股东创造更大的收益呢，当时我们决定，作为一个立足中国的公司，我们就做中国本土多元化。当时三年的战略，我们确确实实投资了服务，投资了硬盘，投资了手机，投资了互联网的不少企业，包括网上教育，

新东方。但是三年过后，我们发现，这个行业有一个很大的变化。就是PC越来越成为量化的产业，我们原来在中国是200万的销量，而戴尔全球是2400万的销量。因此我们果断地在2004年，当时记得杨元庆给我的指示是，你要在六个月时间内将我们的非主营业务全部卖掉。同时我们做了第二个决定，我们要集中重新专注到PC上，卖掉所有的非主营业务，重新进入PC，收购了IBM的PC业务。

　　第二个你要注意市场的变化，我们柳传志有一个故事，记者采访的时候说，你曾经赢了龟兔赛跑是因为你没有睡觉，你第二场仗怎么打赢呢，柳总说我跟他们在沼泽地里跑，因为中国的法律环境不健全，中国的市场谁也搞不清楚，所以我们在沼泽地里的乌龟赢了第二场。第三场WTO以后，中国成大马路了，这个乌龟怎么和兔子跑呢，兔子第一步睡觉，第二个比你跑得快。所以当时我们重新审视的市场，你要用国际化的手段，所以我们第一要给乌龟注入一些兔子的基因，那个时间比较长。所以干脆乌龟坐汽车吧。当然最后乌龟没有找着汽车，找着了大象。最后我们和大象一起在国际市场上，确实也把舞跳下来了。如果商业模式创新不注重市场的也是不行的。

　　最后还要注重企业自身的能力，如果企业自身没有一定的竞争力的话，在转变你的商业模式的时候，你其实应该是打自己的强项目。大概就是这些，谢谢！

　　刘持金：我们回到这个问题，怎么应对？

　　马雪征：在商业模式的问题上呢，大家知道联想在过去这些年中，我们仍然坚持了要使自己的商业模式符合你的市场，要适应你的客户。我们一直在强调，客户接受的模式就是最好的商业模式。这点大家都知道，我们一直用双模式的营销的方式和直销的商业模式斗了十年。十年过程中相信前八年，可能国际国内未必那么多人信我们的双模式。我们的模式是什么呢？一个叫交易性模式，就是用快速的交易型的形式去服务中小客户，服务消费者。因为他们可能买一次可能用五年，或者几年，我们对他们要快速，要质量好，售后服务跟上。第二个叫做关系型模式，主要是针对大企业的，这些企业你要跟他建立长期的关系，你不仅要质量好，服务好，还要考虑到人家的安全性等等。我们联系了所有的分销商，代理商，售后服务支持商，一起联合创造了今天这个局面。这个直销模式在某种市场上是适应的，代表者是戴尔。我们做过调查，在你的市场份额低于10%的市场上，其实直销并不一定是最成功的模式。大家知道在印度市场，俄罗斯市场，中国市场，直销都有困难。因为他没有得到一定的普及程度的话，直销是有一定的困难的。其实还是那句话，最适合客户的就是你的模式。

　　第二个问题，我们对后面追着的人怎么办？大家都知道前面赶着的是直销和双模式的竞争，后面追着的人实际上是另外一种竞争。我们联想一直是要把自己的定位定在一个创新，高质量的服务，高质量的，高水准的品牌。这点我们和其他几位在市场上竞争的公司是不一样的，我们投入了很多产品上，投入了很多在品牌营销上。比如大家都知道后面的竞争的宏基实际上更多的利用了OEM的生产能力，大量推出产品，把所有的产品交给渠道销售，在品牌和产品研发上未必有我们投入得那么多。我觉得这个是我们在中国和其他几个大型市场的经验，我们要专注自己品牌的建立。我们昨天宣布我们已经脱离IBM的品牌了，就是乌龟在大象身上可以站起来了。我们和鸿基不一样的是，我们是更专注品牌。

　　刘持金：谢谢，回到俞总这边，前几年一直在看格兰士的发展。其中有一个经营模式上，有一个大家都疑义观念，为什么格兰士一直坚持零售的渠道呢？

　　俞尧昌：这不是我们，因为在整个渠道建设过程中直接模式的不是格兰士。我们和超市啊，一直保持良好的关系。有一家空调格力也是自己的渠道，目前他也在调整。格兰士一直不是说自己去建，我们感觉哪个最快，哪个相对系统成本最低的我们就选择哪个。尤其是现在我们要创一个百年的品牌，或者是一个世界品牌，必须是一个全球化的分工合作。随着国家经济的进一步发展，分工应该是越来越明显，不是说变成了吻合的状态。当然现在出现的一些店大欺客的现象啊，我的理解关键还是自己把自己做强。最终的结果肯定是走向一个平衡的状态。

　　刘持金：回到格兰士微波炉的产品，从定位的角度，你和其他的竞争对手最大的差异是什么？

　　俞尧昌：格兰士从零开始花了五年走到世界第一。走到世界第一没有停止。我们98年做到世界第一的时候，我们还没有感觉是第一，因为真正的第一还很遥远，从研发啊，等等各方面的沉淀。所以我们采取了竞合的状态，当时格兰士在98年提出全球名牌制造中心。这个装备是谁的呢，不是我的，不是买来的，包括有很多的装备都是人家的。美国人比如生产一台微波炉要八百人民币的时候，我说你不要干了，我拿过来，给你四百元。我利用我们的生产力水平去消化它，我们的生产效率比他高七到八倍，我们的劳动力成本大概是他的十五分之一。利用我们优势去整合了大量的资源，过去中国的家电业是什么呢，是引进的。引进的全是二流三流的东西，不会给你最好的东西。后来我做他的生产车间就不同了，他就不做了，他把这个东西都给你了，做的过程中我们把他的技术装备引进过来。厂搬到我们这里以后，他的技术人员没地方去了，我们又把他的技术人员引进过来。所以我们从欧美日韩，从竞争到消化融合他们的技术以后。至少格兰士在整个微波炉的水平上面，我们可以超过全世界任何一个国家，任何一个企业，因为我可以把欧美日所有的技术融在一起做。当然这个是局限于标准化的传统产业，是这样的。不同于马总的高科技产品。所以，现在格兰士把这种模式又克隆到我们的空调。所以我们的空调在内销市场可能有一些部分波动，出口呢我们05、06是第二。我们小家电也是采取这个模式，这些欧美的企业都要转移，这个转移对我们就是一个机会。前不久法国国家电视台关于中国制造的问题，他们来我们这里采访。他看了我们生产线上生产的空调，他大吃一惊，在欧洲买的最贵的顶级的空调居然在我们这里生产的，他问了很多的。实际上中国的制造基本已经和国际接轨了，但是我们是制造强国，还不是品牌强国。这个方面我们已经开始进行渗透。

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