2007年11月3日，由《经理人》杂志、《CEO决策》联合主办的“中国CEO年会”隆重召开。新浪财经图文直播本次会议。以下是商业模式创新主旨论坛现场实录。

　　刘持金：各位嘉宾大家好。我们直入主题，关于商业模式的创新，这个话题又古老又新颖。近些年来随着我们企业在走经营模式的创新，制度创新，科研创新，产品创新等等。到底什么是商业模式创新呢？我想一会儿大家会听到精采的研讨。其实商业模式即使在西方，也是一个非常有争议的话题。因为在英文中很难找到一个准确的翻译。也有的学者称为利润模式，也有人叫盈利模式。总而言之，大家都在解决一个问题，就是任何一个企业要想生存下去必须要赚钱，商业模式实际上回答的一个问题是。在你的企业，把你的产品和服务提供给客户，客户把钱给到你的口袋这个过程，你是怎么实现这个转化的。非常简单！今天我们有幸请到国内非常优秀的三位企业家，第一位是马雪征女士。马总原来是年向集团的CFO，现在是联想的非执行副董事长，也是TPG投资集团的合伙人和董事总经理。TPG在国际上非常有影响的大型私募基金投资机构。另外马总还曾经被财富杂志，也曾经被华尔街日报，评选过全球最有影响力的五位女性CEO。第二位我们邀请到华旗资讯的总裁冯军先生。说到华旗资讯的话，可能前几年还不太知道，随着这几年数码产品的崛起，尤其伴随着索尼不太精气的这几年，为我们民族的数码企业提供了崛起的空间。在过去的十年来营业额始终保持在60%的增长，是非常骄傲的成绩。第三位是广东格兰士集团的总裁俞尧昌先生，格兰士在商业模式创新中，大家也知道，他始终走的自己零售渠道的模式，过会儿有机会我们做听俞总的介绍。还有两位主嘉宾，一位是杰克·特劳特先生，还有我们的陈教授。所以今天就开始我们的话题。

　　今天第一个问题，分别请三位企业家，介绍一下他们的企业在业务创新模式上有什么经验，首先请马总谈一下。

　　马雪征：谢谢，我先抛砖引玉。大家知道联想在中国的IT企业中已经奋斗了20年了，在商业模式的变化和创新中我们经历了几个大的阶段。首先大家都知道，93年之前，其实中国的IT企业基本都是在替人家做代理，做分销的情况。这个情况下联想也没有特殊的别的办法，我们就是国际上大品牌，像IBM，HP一些大的品牌的代理。92年的时候，中国政府做了一系列的改革开放的海关税收政策。当然对当时中国IT的企业是一个很大的打击。因为大家都在同等的平台上竞争了，没有特别的关税和政府批文了，但是好处也给中国的IT企业一个重新审视自己商业模式的机会。那个时候联想推出了自己品牌的电脑，在后来的一段时间里，在整个业务模式上，就发生了重大的变化。这个详细的过程我就不细说了，从做人家的品牌到自己品牌的创立。无论从产品到营销到整个供应链都是一个重大的改变。到2000年的时候，大家都知道是互联网的热潮，互联网热潮的时候，联想又推出一键上网的家用电脑，这使联想市场份额从4%一年中飞上24%。这个主要对市场的冲击是我们改变了产品的销售，把当时非常困难的渠道，去申请一个上网帐号的动作和整个电脑捆绑一起，和中国电讯一起向广大的老百姓推出一个，一键上网的功能。到2003年大家都众所周知了，这个互联网泡沫的破灭，我们又面临一次新的商业模式的考虑，大家都知道，我们在2004年做了一个举世瞩目的动作，就是我们收购了IBM的PC全球业务。在之后三年当中，联想的业务模式又做了一次重大的改变。这个确实是联想在市场行业竞争环境不断发生变化的情况下走出来一条自己的路，我先介绍到这儿，谢谢！

　　俞尧昌：大家知道格兰士是由多元化到专业化又到多元化。微波炉在全球市场占到50%以上，98年我们就开始大规模采取整合的方式。在欧洲比方生产其中一个变压器要30美元，我们就说你别做了，我给你做，我给你五美元或者八美元，用他的技术和装备，我们用劳动力成本整合的全球的制造装备。从98年开始这样走过来，到今天，格兰士在整个家电产业里我们的核心技术和核心部件，也开始注重。去年广交会温总体也肯定了我们的这种模式。格兰士下一步的定位也是，用一种专业化集成的多样化模式，在做大做强做精方面推动我们的跨国经营。因为我们98年在美国设立研究中心，在日本韩国，包括下一步就不是整合他们的装备，我们现在已经大规模整合他们的人才。现在在我们工厂里面，我们可以看到一大批韩国专家和日本专家。当然这个模式我们只限制与传统的标准化产业，说到底什么模式也好，什么策略也好，应该是合适企业的发展就是最好的，因为不同的时期，不同的条件。所以格兰士就是这么一步一步走过来。

　　格兰士现在不完全是在某一方面，比方是生产力，研发力，创新力等等。现在是在强化我们系统力的建设。最后一句，什么模式，大家都不要教条的形而上学地迷信它，我们感觉在发展过程中合适自己的就是最好的模式。

　　冯军：说到创新，我觉得作为一个中国人我们应该感到很骄傲，因为咱们祖先在创造创新这个词的时候已经把含义定义好了，就是创造新的价值，所以围绕创新来讲。从战略上我们中国人在这方面不成问题。但是战术上，可能创造新的价值的领域太多了，确实人很容易花眼，所以华旗很幸运，包括我现在坐这个位置很靠着杰克·特劳特先生。七年前我看了一本书叫《定位》。就是如何从战术上集中创新的焦点，不管是品牌建设和产品研发上。那个时候正好启动做移动存储，那个时候我们就选定安全作为我们的定位。如果说我把这个创新资金花在很多的领域，那是很无限的，但是我把定位定在安全上。2003年我们进军MP3领域，因为当时都是国际品牌，作为中国品牌没有一个敢和他们竞争的，为什么敢呢？因为我们在移动存储已经尝到甜头。我们有一个爱你一万年的概念，我们专门创了一个子品牌叫月光宝盒，这是一个校园文化。当然第一台彩屏MP3的研发，当然很多人都觉得很可笑，MP3是听的，彩屏有什么用啊。我们觉得对谈恋爱的人来说，他希望生活是美好的，是丰富多彩的。作为一个女孩子收到男孩子送他的月光宝盒的话，它传递的含义是爱你一万年。像这些中国文化的优势跟我们的研发相结合，跟我们的产品定位相结合，就有了一个全新的商业模式。而且月光宝盒现在在国际上要扩大销量，真的要感谢杰克·特劳特先生给我们所带来的知识和定位。而且他一系列的书，当时中国企业家协会办的会，我当时第一次听到杰克·特劳特先生所讲的这套理论，结合了中国的一些情况，我觉得收获很大。所以在这里非常感谢，算是恩施吧。对中国企业如何进行国际化，如何和自己的品牌结合，进行一个很好的定位。如果在杰克·特劳特先生的经验基础上再增加中国人的智慧。最后补充一句，一加一等于十一，当所有的研发人员目标一致，定位不同的时候，就会产生更大的竞争力。谢谢大家！