第二届企业成长之道管理高峰论坛实录(2)

　　

2007年8月16日，第二届企业成长之道管理高峰论坛在北京召开。图为论坛现场。 点击此处查看全部财经新闻图片

　　彭志强：我们的韩总一分析，还很受启发，不分析不知道，中国人关于自己学习都是好词，都挺好听的。对学习的愿望还很强，但在企业中确实不是这么回事，刚才袁总说了中国企业学不了麦当劳，所以我们问问钟总能不能学习麦当劳？

　　钟彩民：我觉得我们要学的可能是学和习从哪一方面看，我们要学它什么，这个过程当中给我们的启示其实在教育人这个过程，比如我们领导者学习的过程，你想让你的企业往哪个方向发展，这个最重要，你需要它达到的愿景是什么？有一次我见到张艺谋，跟他一起有一个话题，说中国的奥运会开幕式会成什么样子，我觉得明年这个时候彭总再做一个论坛我还会来，我们给他一个很大的启示，他说要有中国的文化。很好，各位想我们京剧的脸谱要不要放在这个奥运会上？都需要，为什么？是我们的文化，希望这些老外来学习。但是在前三年之间，你们哪一位看过一个完整的京剧。(就一位)很好，但是我就在想，如果你要传递这个信息，是不是真的要代表我们国家呢？我也不知道，当然这个是没有一个答案的答案。倒回头来，我们在想我们的组织希望达到什么样的愿景？我们一定会从麦当劳得成功学到一些经验，你必须承认它来到了中国，让中国很多的餐饮业、服务业上一个很大的台阶。在美国四个人当中就有一个人做过麦当劳。四个美国人当中就有一个是做过麦当劳的，必须承认在这个过程当中，它给他学习，包括培养很多的习惯，非常大的帮助，关键是组织的愿景，而我们大家有一个目的的学习，这个尤为重要，一定是为了实现组织的愿景，有目的地群体互动过程。

　　袁岳：我认为钟先生没有回答那个问题，到底能不能学习？我个人认为是不能学习的，不是说它不值得学习，是因为我延续刚才韩总说的话，个人学习模式和组织学习模式的区别。就是组织学习和个人学习不一样，个人学习的模式非常像挖金矿，就是逮着什么地方找，也许它有，也许它没有，所以个人学习的方式就是由勘探到探明，到最后挖掘，到最后提炼都是你自己实现的。个人学习是按照自己的爱好来学习，组织学习不一样，组织学习，像今天华旗现在跟我们讲的学习模式，我个人认为华旗的很多模式对我来说不是很有吸引力，因为它不太讲文化，有点像军队的武化，它强调一次性的，像不学习就扣钱，第一代联想文化就是这样的。但原因是什么，原因是今天华旗在商业上成功了，在资本市场上成功了，所以我们认为它所有的东西都是好的，包括它可能的文化。但是到底好不好，不能简单讲，在我看来我不一定喜欢，让我到那里打工我不一定去，但是它有吸引力。组织文化的特点是什么？组织学习跟个人学习最重要的不一样，组织学习是个服务，个人学习是像探矿一样去找的，组织学习的模式是一个大金矿挂在那儿，麦当劳之所以成功，是因为有这个。所以，我们每个人去的时候都是匍匐在那儿去的，进教堂那个是组织学习，组织学习前提在于你能不能提供那样的学习型产品。否则员工你也跟我们说，比如我很擅长个人学习，我经常跟我的员工谈一些，说了半天最后跟我说一句话，你能做到我做不到，很简单，他认为我这人学到不正常的地步，我们不能跟你学。但是组织学习不一样，组织学习是因为他对这个东西推崇了，它是一个好的产品，像我们很稀里糊涂地追求很多

奢侈品一样。前提在于，一个企业能不能创造出富有吸引力的学习型产品。我现在再说回来，比如华旗总结出自己怎么弄的一套东西，很多企业是总结不出来的，这已经试图有一个产品说明书说这套学习方式是真正样的，但是我不喜欢，但有很多人才喜欢。一个产品它的选择消费群体是不一样，所以投奔它的人，喜欢它的人就产生了，他就有自己的目标群体了，这就是组织学习的特点，组织学习非常重要的是它有二重学习法，第一道，通过你非常棒的创业过程，有意识的投入，有意识的提炼，形成组织的学习型的产品。第二重，再把大

家装进去洗脑，洗脑的前提不是胡乱的洗人家，我跟你讲，很多公司员工骂老板是傻逼，你还在上面讲，下面员工讲什么玩意儿。所以代表什么？那个学习型产品不成功，我们想要做学习型组织，要把很大资源和精力投放在能不能形成有效蓝那一套东西上，我认为麦当劳是有的。所以，在这个意义上来说，麦当劳值得学习。

　　为什么我说它不值得学习呢？我认为你们给钟先生的头衔是忽悠的，钟先生怎么可能是麦当劳创始人呢？钟先生充其量是麦当劳早期的中国打工仔之一，如果准确的说的话是培训方面的。所以，你要知道的是，麦当劳的学习型组织不是钟先生做出来的，但是像钟先生是这样的产品早期的传播者之一，但是他是非常重要的。所以，我觉得大家要明白组织学习的模式，去研究一下教会怎么玩这个东西，庙里的主持和尚怎么玩这个东西，那就是组织学习模式。

　　彭志强：总结下来的核心，要进行组织的学习，就得要像教会一样，让被洗脑的东西对你产生一种主动向上膜拜的愿望，而不是像军队自上而下的灌输。

　　袁岳：非常重要的是，一个公司要把形成学习型的东西当成很重要的东西来做，有专门的人、专门的力量、专门的资源投入，因为没有那个东西，靠底下一帮人，前面后面说的话没法对不上号，那就没有用。

　　彭志强：我们听听计算机世界的李副总编对他们二位刚才争论的问题谈一些看法。

　　李云杰：因为我是在IT媒体，我们计算机世界是第一家，也是最权威的IT媒体。我想IT这个行业不但学习能力要强，心理承受能力也要强，因为这个行业太多变化，不久前陈天桥收购了一个董海涛，23岁一夜暴富，成了亿万富翁，其实在IT产业太多这样的事情了，一夜暴富的机会有很多。比如像原来的康柏非常火，但是后来被收购了，这个企业就没有了。学习型企业，从IT行业来说，其实这个群体也是演变的。以前像索尼曾经在模拟时代非常火，它可以很好地成为霸主，包括以前像苹果和王安，当时曾经很辉煌，那时候一招先就吃遍天的时代，所以那时候学习能力，学习型企业觉得把自己弄好就可以。现在不是那个时候，现在数字化、网络化的时代，是开放的时代，这时代可能与全世界竞争，所以我觉得学习能力更加重要，而且挑战性更大。我比较同意刚才钟先生讲的，现在是组织变革的时代，因为以前学习的时候，我把自己东西学好，现在不行了。我就举现在PC的例子，原来惠普和联想做分销，戴尔忽然出来学直销，直销后来被联想、惠普都学到了，像惠普现在成为第一大PC厂商，其实各个企业好象大家策略趋同，因为是标准化时代，开放的时代，在这种情况下，要制胜，大家学习能力都很强，要变的是哪个招数更加狠、更加准，这个时候要执行到位，这样才能成功。学习能力挑战更大从我对IT行业的了解是这样的。

　　华旗也一样，比如华旗在数码领域是做得很好的，因为我觉得很难说到差异化，这个时候学习能力怎么样更快，这是更大的挑战。这是我自己的理解。

　　袁岳：我做点补充。刚才计算机世界这位老总说的应该是招数，我觉得这个是危险的，原因在于什么？我认为学习很重要的是学习的体系，我们看华旗，包括看麦当劳，很重要的是它们已经形成了体系，如果有体系和没体系只讲招的，很多外国公司没有花里胡哨的招，惠普也没有搞“

超级女声”，人家就第一了。在体系之间竞争，有体系者胜，如果均有体系者战略胜。像麦当劳，有一个已然成型的，而且是不断改善的，比如在中国适用的时候要跟本地文化讲究适用性，进行调整，适度的改良。像华旗这样已经建立一条体系，有一些公司，IT里面不学习没文化特别多，IT的老总因为发明了产品，然后他就靠这个产品打天下，其他人跟着他跑马圈地，但是反过来，特别是小的IT技术这种情况比较多。对于这种情况来说，建立学习体系是特别重要的。

　　李云杰：比如像U2这样的企业被收购，如果没有建立一套属于自己的学习组织，因为他要成为百年老店，可能需要学习能力。为什么是招数？像惠普、戴尔这样的公司，已经形成很好的学习机制，惠普收购康柏为什么能够成功？就是因为组织不停的变化，我记得去年从收购以后，他组织调整至少有八九次，到现在他新任CEO迈克尔上来以后，变成非常扁平的架构。从迈克尔到下面这层次可能是第三层，因为他效仿IBM这种矩阵式的模式，但是后来他发现那样的矩阵模式，可能内部沟通成本太高了，后来他就调整为现在的最佳模式，可能执行更好。现在这个CEO上任以后，特别强调执行能力，现在变成一个特别扁平的架构，这个架构特别灵活快速，现在他们已经成为第一大IT公司了。

　　袁岳：其实我们意见基本上还是很一致的，你刚才提到扁平化，其实从学习的角度来说扁平化是特别重要的，在多层级的机制追，随着层次的增加，学习的成效就减低了，当一个信息从上面传递到下面的时候，和底下的人再按照这个去做的时候，我觉得IT企业是比较好的借助于它的技术的系统以及一些新的管理理念，在扁平化学习方面成效比较大。这也是它作为整个产业效率比较高的一个很重要的原因，在传统产业里面它的层级太多了。所以，站在这个角度来说，很多的企业把学习理解成为像我们党中央从中央政治局开会，传达到县团级，一直到基层党中央那个学习方法，那个是有问题的。在学习的角度来说扁平化的传播、反馈模式比多层级的官僚体系式的模式要更有效和更能够灵敏的传递信息。

　　韩曦晨：谈一点我对企业学习的理解，我这个理解，感觉刚才大家说的对组织学习都还有一些误解，恐怕说的都不是那么回事。我觉得他们刚才谈的很多是另外一个话题，是对标管理的问题。我看一个企业很好，是同类的或者是不同类的。比如说沃尔玛要求员工见到顾客以后，要露出你上面的八颗牙，因为这种规定说，你要热情接待顾客，你要微笑迎接顾客。这是虚的，这是不管用的，什么叫热情，什么叫微笑。沃尔玛就说了你要在五秒钟之内露出你上面八颗牙，这就是微笑了。我们也定这样的制度，我们也规定拟稿也要在五秒钟之内露出你的八颗牙，你甚至可以露出你的九颗牙，这是企业的对标管理。它和企业学习还不一样，企业学习是一个系统思考的过程，不是说我制定了露出了9颗牙了不一定业绩就好，我可能没有沃尔玛的采购体系，没有在选址上的功夫，我可能露出了九颗牙，效率也不好。如果我们再去研究露出九颗牙为什么效益还不好？我们再去想，然后总结出经验来，再去决策，再去指导实践，然后我们再去思考，再去成果化，再去实践，我觉得这样的过程是一个组织学习的过程。

　　大家现在为什么对组织学习有很多误解呢？可能关键在学习这两个字上。很多企业讲企业学习，更多的是讲培训，然后讲领导人说你们必须得看一本书，必须得看，没有任何借口，大家看到没有任何借口，还要找一本《谁动了我的奶酪》，因为老板要开除谁就让谁看《谁动了我的奶酪》。整个公司都在看这本书，这和企业学习不是一回事，企业学习是一个系统思考的过程，就是决策、实践、总结、成果化，再决策，这样的过程是企业学习的过程。之所以商业企业对这个企业学习，理解错了也没有关系，或者我不搞学习型组织也可以，也感觉不到，是因为我们不搞学习型组织的代价太低了，无非就是我们商业上不那么成功。如果我们赶巧了有一个好的产品，有一个好的模式，我们商业上也很成功，那就感觉不到企业学习的重要。要是搞学习型的企业要向军队学习，不是学习刚才袁总说的五化的东西，学习他们对组织学习的态度和做法，因为军队不学习的话，他付出的代价是鲜血和生命。中国人民解放军从开始规模很小，从业人员素质不高，没有海归，也没有高学历的，也没有EMBA，这样的情况能够打败有基础的国民党，它有一条非常重要，就是组织学习的过程。虽然说学习型组织的理念是二十世纪中后期提出来的，但是这个做法其实军队一直这么搞，美国军队也是这么搞，打完仗以后，就是去研究这个仗怎么打，怎么赢的，我们这个仗是怎么负伤、怎么牺牲的，去研究下一仗不这么打，去汲取经验。为什么说学习型组织非常重要？是因为它的作用就那么大，如果你不遵守的话，就会付出很大的代价。

　　彭志强：韩总提了一个核心观点，建立学习型组织还要向军队学习，跟袁总的观点看来又要PK一下了。

　　袁岳：其实我跟就不用跟他PK，因为他自我已经PK了，他的第二个观点是反对第一个观点的。为什么呢？其实韩总最重要的一个问题是没有分清楚两个东西，一个是组织学习，还有一个是组织学习的管理。无论讲过程或者讲能力，比如我这个组织学习能力很低下，要提升它的能力。所以要对规划、组织采取一些新的行动，然后投入，再评估这个能力是否上升。我们前面讲的体系，那是讲对组织学习的感觉，它讲的过程，向往那样的过程，那样就好了，但是我没有那样怎么办呢。我自己管这个公司有一个亲身的感受，我们做研究和咨询的，不创新根本不行，媒体不学习根本不行。但是问题是弟兄们平常干活够累，还搞创新，理论上很好的东西，其实我们实践上不想弄出来，因为太累了。除了说业内要做到，我们业内有一个行业论文，行业论文一定要做第一，为了这个东西，在这个领域我们有专门的管理的人，有专门的奖励措施，但这个不是强迫参加的，是自愿报名参加，所以我们在过去的5年中，其实整个行业每年投的论文大概是100篇，我们这个公司就投30篇。通过这个东西很多人都知道在公司很有脸面，这个东西用一种管理的手段培养大家重视这样的东西。第二个，组织在管理的时候一般分三步，第一培养学习的气氛，第二步，因为你这样做了我们有一个鼓励的东西。第三步，有一个共性的，大家普遍会做到的东西，把它沉淀下来变成一种制度。如果气氛没有造起来，你定一个尺度大部分人达不到，这个制度就没有办法实行。我觉得韩总本质上的思想和我们一样的，但是他在开始理解这个概念的时候有一些偏差。谢谢！

　　彭志强：袁总已经开始合纵连横了，争取把大家团结在他的周围。我们的联合主办方商学院的杂志在6月份曾经也讲了学习型组织的主题，其中IBM经理提到一个概念，叫1、3、5、7、9，一天要开九个会，每天七点下班，要面对不同产品不同地区的5个老板，这种情况下，刚才袁总讲了太累了，很辛苦，怎么去做学习型的组织。他们做了一个创新，把所有课件发邮件，因为外企经理人有一个最大的癖好，就是Done邮件。大家工作压力很大的情况下，我们怎么样，从体系也好，从方法也好，从理念也好，从技能也好，怎么样提高学习型组织的建设。

　　钟彩民：我们每一个管理的人讲得最多的是如何把别人管好，其实第一个应该把自己管好。我想告诉你，跟你分享的是，在这个过程当中，我们想多少次说我们的员工除去在这个公司工作得到工资之外，还有什么他可以拿走。在他的整个职业规划和人生规划是完全不同的，这个员工在我的组织当中，说我今天做汉堡很熟悉，明天离职了，没有地方做汉堡了，他从这个组织当中拿走了什么，是仅仅几个月的工资吗？不是，我们如果给他职业内的规划，还有他人生的规划，希望他未来离开这个公司依然说我学到了很多，我觉得这是学习型组织一个最大的特点，为他未来不做这个工作二十年、三十年都有一个帮助。这是第一点。

　　第二点，学习不一定都是看书，也不一定是大家坐在一起，这个过程当中，学习有很多种，比如学习在公共场合讲话，你可以想麦当劳每一个人，在90年加入的时候，22块美金一股的股票，公司给我，设想只有100股，我离职的是100多块美金一股，它让每一个人在这个公司做的时候，可能未来离开几年，依然有这个钱，我在这个组织当中工作，我可以拿到一个学分，和美国芝加哥大学和纽约洲际大学的学分是对等的。这个情形是在组织对他人生规划给一个帮助。这样才想到，如果来之前就跟他讲好这些情形，你想一想他会不会非常拼命、努力的做这件事情，这是要建立一个组织对他人生规划的一个很大帮助。也就是说更负责任的一些做法。

　　彭志强：曾经听钟老师说过，你们建了学习型组织以后，把员工薪水都降了？

　　钟彩民：在2000年的时候，我当初把香港整个麦当劳体系的大学学分和北大的光华管理学院，还有纽约的州立大学、芝加哥大学、台湾大学、香港理工大学，比如现在它的餐厅经理这个职务做满三年以后离职可以拿到这个学校的一个结业证书，不一定单纯的就是到哪里读书，但是这个机会给他再就业提供非常大的帮助。但是设想一下，今年80后的孩子，他们真的在乎我今天给你有保险、有住房公积金吗？他说我爸爸早就给我准备好了，他说我可以将来给你一个福利，他说不需要，我爷爷已经给我了。可能他们在乎未来这个企业的生存竞争里以及他个人竞争力的提高，可能培训可以帮他很大忙。但是在内部建立这个文化很重要，我们是不是很容易吸纳很多人进来，不一定降工资，但是一定让这个幅度减慢的话，一定会有优秀员工过来。

　　彭志强：请祁总讲一讲，因为IT工作量是非常大的，工作非常辛苦，你们除了每天早上8点半读红宝书以外，其它时间怎么推进学习型企业的建立？

　　祁燕：其他刚才台上各位嘉宾已经说过的，一是对自己组织建立制度的学习，还有管理组织者本身的学习。因为袁总是东岳泰山，有点像泰山猿人，很强势。因为在一个企业里有员工的学习，也有管理者的学习，像华旗管理者的学习基本上都是北大、清华和东欧的EMBA的人员，或者现在还在读博，继续在学习。因为这个学习一定和自己的职务的责任、社会的责任结合在一起的，比如说华旗做这个品牌，其实大家都意识到这一点了，品牌的重要性，但是可能华旗在目前来讲在消费电子做得稍好一点，就是它学习的结果。因为它悟出了这个道理，刚才大家说话了半天，其实学习就是一个科学理性的过程，你要把它提炼出来，如果光是看书，光是学历，对于你的业绩或者未来可能帮助不是特别大。因为这个品牌，这也是冯军自己总结出来，也是公司总结出来的。在销售领域当中，其实最重要的是微笑理论，一个是创新，一个是品牌。比如法国，法国的GDP当中有很多贡献是三水，一是依云矿泉水，大家喝的500毫升的矿泉水批发价7毛多，零售价1块钱。依云矿泉水所有世界5星级饭店只用这个矿泉水，45块钱人民币。还有一个水是香水，50毫升50美元，女士们喷一下是1.05美分。而所有人到法国一定要买香水送给家人和朋友，那是名牌啊。还有就是葡萄酒，全世界人都知道法国葡萄酒最好，都进口，都在喝，所以对他们国家的GDP提升了很多。美国是三片，第一片麦当劳、肯德基、薯片。中国一个土豆5毛钱，要是变成薯条就5块钱。(7块钱)，那可能涨价了，我很长时间没吃了。第二片，好莱坞大片，新上演的大片80块钱一张票。第三片是芯片，英特尔芯片占了全世界的销量70%。就是一个品牌的作用，文化价值理念，以及企业承载的道德和文化，都广被人所认可，就像现在柴米油盐，吃住都要考虑是不是名牌，它是不是品牌，因为它的品质决定了。华旗实际上意识到了这一点，包括它自己的名字叫“爱国者”，我们没叫“美人鱼”，也没叫什么特，也没叫什么英，刚开始叫爱国者，大家觉得特别土，还叫这么一个名字，但是现在看来，这名字真时尚，真好听，而且真广泛，我跟冯军说爱国者不是你的，也不是华旗的，是全世界中国人民的，大家都是爱国者。它就是学习总结出来的。比如说索尼，索尼在日本里面是什么意思呢？是军旗，是太阳旗，在中国是不能叫太阳旗的，那非得给它砸了，所以它叫索尼。松下，日文是民族的，佳能是佳能大炮。我们在墙上看着一排小孩趴在篱笆上各种颜色，就是日本漆，到了中国叫立邦漆。所以，一个企业从起名字开始，就孕育了这个企业的立足点、它的起点和它对未来的愿景。华旗当时叫华旗咨询公司的时候，两个人，一个老板，一个搬运工，创业经费220块钱，但是他要做中华的一面旗帜，它的品牌叫“爱国者”，它的愿景是要将爱国者建设成令国人骄傲的的国人品牌。因为在国外一说中国货就是地摊货，就是没有技术含量，就是不负责任的。那华旗所做的是学习的结果，不是凭空想象的，如果没有这个过程，没有大家的讨论，就不会有它现在商业上的决策，就不会有它现在对问题的做法。比如说F1，第一次在赛事上出现了中国元素，有汉字了，大家都很奇怪，而我们恰恰支持的是麦卡莱车队，就因为阿莫索”是西班牙人，华旗的数码相机一单就2万台，在英国除了iPod，爱国者是第二知名品牌。其实不是我们得成功，是大家智慧的结晶。因为现在做事情，一个企业不光要融资，还要融市，还要融智，还要有智慧，还要有知识，这都是学习、思索、鉴别的结果。所以，我说你可以不是作家，但是你是评论家，你不是画家，你可以是鉴赏家，我们看看鉴宝栏目，那些评论到那儿一说，那个价格就上去了，你不是总裁，但是你可以裁总裁，你得有能力。所以，学习对个人、对企业、对一个组织的领导者是非常重要的，这可能是袁总选择了一个教父的角色，把自己的切身经历和过程的领悟，用最便捷的方式、扁平化的方式传播给各位80后。

　　彭志强：咱们前面的对话先告一个段落，下面进入大家提问的时间。

　　提问：东软总裁刘积仁曾经说过一句话，说中国企业失败的两个原因就是执著和易变，所谓执著，比如说一个IT企业动不动提出的口号就是什么做中国的第二个IBM或者怎么样的。在这个过程中，可能联想就做到了，但别的企业没有做到，这里头具体的怎么表现？而且我刚才听到袁岳老师提到，我比较认同，不成功的人，之前不出名不成功的时候，外界不认可的时候，可能他做什么都是错的，找投资者没人理他，但是有一个机遇他成功了，可能做什么都有人理他，在学习过程中怎么反思这个东西？

　　彭志强：你的问题是不是对于名人名言怎么辩证的学习？

　　袁岳：我先跟你说马戏团怎么跟动物学习，比如大家都是走钢丝，很多动物能走，很多动物训一辈子也走不了。动物就是这样，你没走出来就不算角，要走出来了就算角。我们企业也是同样的道理，提目标都能提，但是最后学习的目标的确是在那些走成的里面。很多人都是发誓要跟刘翔一样，跑得快，但是有两个人达到了，还有5000个人没达到，因为这的确是要用结果来证明，像爱国者、麦当劳都是一样的。第二，是不是那个就是你学的，这还不一定，因为学习还有一个条件，当我们选择这个路径的时候，比如说我恐高，路径是要翻过去一倍，我宁愿从底下慢慢走。其实是分两个，第一是要在优秀者中间选择标杆，第二个选择标杆的时候，要进行条件分析。很多人讲了很多话，刚才我讲麦当劳的时候，第一它是好的标杆，第二，对很多企业来说不适合，因为连那个体系都没建，就学它那个，因为它太好了，太棒了，以至于你没法学了。对很多企业来说要知道建立组织学习是一个过程，麦当劳做到这部分一共分了八个部分，你要看看自己处在哪个部分，学习的时候要从条件的角度来说，使得你的投入能够现实化，但你可以说中间减低掉两个步骤，中国人擅长超越学习，但是还是要做这个分析，以至于你的这个管理能够有效。

　　我觉得学习型组织既有理性层面，又有感性层面。理性层面，就是如果我们能够把它加以分析，对它进行管理，是比较容易出成效的。第二个，它有感性层面的，其实学习的很多东西，本来我们目标要做品牌，所以我们要学习。但是你会发现达到品牌的那个见识，实际上你要学到很多，但是那个见识不是看完这本书就能够出来，有相当多的不确定性。所以，组织学习的管理，既有轨迹可循，同时还有相当的艺术空间，也是为什么我们要去看看人家管的时候发现，其实在流程管理很严格，但学习管理的时候很重要的是创造空间、气氛、条件，让更多人有积极性学习，因为它是在积极性过程中迸发出来的。

　　彭志强：袁总的核心观点就是要找榜样，结合你自己的实际情况，不要学错了对象。

　　提问：我想请问华旗咨询的祁总，我们今天都在谈如何构建学习型企业，老总在学习，高管在学习，普通的员工也在学习，我想问一下，华旗资讯有哪些具体的做法能够把这种学习力变成现实的生产力呢？

　　祁燕：华旗总的来说是一个营销见长的一个企业，不是一个完全的高科技企业，它的创新主要在研究院、研究所，事业部也无非把它形成了产品，然后做一个销售。因为在华旗原来的高管当中没有一个是海归，都是海待，一直在海淀区待着，没有出去三圆一公里，起家的时候在四海市场，现在是在海淀的后面，99年白衣路拆迁搬到硅谷，2004年搬的现在的理想国际大厦，它的学习最主要的一点，就像刚才袁总说的，非常能够结合实际，能够筛选，能够鉴别，能够广种博收，最后形成自己独特的企业文化。我们人力资源部有各式各样的制度、标准、活动，促使员工学习。而且学习到年终所得的优秀奖，和销售观众的奖是一样的。按说一个以销售见长的公司，销售奖应该是最重的，而学习，就连下国际象棋得的第一名也是同样重要的，是现金，是不能拿走的现金，是给你做学习投资的学费。销售冠军平时根据他的销售业绩是有奖金的，我指的是年终的大奖。

　　彭志强：就是还给你一个学习的经费。

　　祁燕：在2003年的时候，当时有些做得很不错的高管，公司是一人给买了一辆车，那个时候宝莱才17万，但是如果有车不要车的，反而给你25万去读MBA，所以在学习上，公司是非常用心，不计成本，只要你有这方面的需求和能力，和你的能力，公司尽量给你提供学习的条件。华旗在这方面，我认为做一个比较小的民族企业，因为当时我管电脑城的时候，手底下一千多企业，原来我在机关里工作也管很多企业和公司，但是华旗这一点确实很不错，竟然能够挑灯夜战，有的时候12点钟有的同志还在那学习，当然有的给密切的是和他的业务相关联，其实很多东西都是有借鉴作用，举一反三，不是光学业务就没有学人生，其实都是连在一起的。

　　彭志强：刚才我们这位朋友提的问题，我想祁总可能只回答了一半，就是华旗资讯在学习型组织中投入了哪些资源。他问的问题是学习了以后产生了哪些效果？

　　祁燕：这个问题我们请我们的石总来回答。

　　石毅峰：大家在上面讨论这么热闹，把最难的问题留给我了。这个问题我想太大了，刚才我特别同意韩总的讲法，组织学习实际上是一个非常艰难的事情，因为它需要把每个人的兴趣点找出来。刚才袁总讲组织学习跟教堂、教会一样，确实也像袁总一样是一代文化是一个强制性的文化，而这种文化是无法产生生产力，这种强烈学习无法产生生产力。能够产生生产力的学习，一定是跟他个人兴趣有关联的，而我们很难把公司上下1500多人兴趣点全捏在一块儿来学习，这是非常艰难的动作和过程。

　　我想简单描述一下华旗现在在做的工作，第一，晨会，我们要求8点30点必须上班打卡，各部门会组织开晨会，这个晨会的内容方式很多样。实际上晨会的组织也是各个部门管理特色表现的地方，比如说有的部门经理，部门经理来去就昨天运营的情况，不管是成功还是失败的，跟大家一起分享，来征求大家的意见。有的部门可能已经比较庞大了，可能会轮流来主持，让一些将来可能担任重要岗位的人有计划地排他来轮流主持，也是希望他能够在晨会主持环节得到更好的磨炼和训练。这个可能和韩老师提的以班子为单位，细分去做一些交流学习，我想这方面很重要。我个人感觉，不管是什么样的学习模式，总之作为组织，因为任何一个组织都是有目标的，一个商业企业目标就是追求利润，赚钱，我们现在讲企业家责任，解决就业等等。不管什么组织，首先这个组织要有利润。为了这个目的而去进行的一切对于员工的培养和员工的教育、培训，乃至制度的规定，只要是有助于产生这个，都是比较好的学习模式和方式。而且我认为永远不存在静态的、最佳的组织学习方式，因为今天彭总也讲了不变的就是变化，只有组织不断适应环境，适应竞争对手，识别自身所处的位置和学所处的状态，不断进行调整，而且有能力去做这样的调整，这个组织我认为它才是一个真正具备学习能力的一个组织。

　　韩曦晨：我觉得刚才那位先生提的问题非常重要，我一直觉得我们在这儿谈了半天不是谈的企业学习，而是谈了一个学习问题，我们谈了太多的个人怎么学习，各个层面的员工怎么学习，甚至我们把一些福利都给划到里面了。刚才这位先生提的问题就很核心，就是企业学习最后的目的是实现这个愿景，当然这个愿景可能是不同层面的，转化为生产力，也是一种愿景，这个企业学习起码有这么一个效果。我想说一个我听到的一个传说关于麦当劳的，正好今天钟总在这儿，我想核实有没有这样一个事。就是在很久很久以前，有一个小伙子就进到了麦当劳里面，说我要买一个热狗，买一个汉堡，买一个可乐，再买一个汤。当时是一个女的营业员，说先生你不如买一个什么样的套餐，差不多会给你省下15美分。然后这个小伙子非常满意，就这么买了，他跟他很多朋友讲要这么买一次要省一些钱。麦当劳作为学习型的组织，就把这个事当成先进事迹报道给麦当劳总部，总部说怎么可以出现这样的事情，说怎么能够允许只是让售货员去算，而且出于好心告诉顾客，说我们有更好的方式能够给顾客带来优惠。以后所有的销售机上面键都标上什么什么样的套餐会省多少钱。所以，以后顾客再去麦当劳买东西的时候，那个售货员说你买什么样的东西会省多少钱，它真是给顾客带来实际的优惠。最后的结果就是提升麦当劳的美誉度，提升它的顾客量。我说是听的是传说，有没有这么回事。

　　钟彩民：这是千真万确。

　　韩曦晨：这是企业学习，公司学习，它是直接带来生产力的提升，让这个组织朝着愿景又多迈了一步，我认为这是真正的企业学习，也就是带来了真正的生产力。

　　钟彩民：其实很坦率的说，我因为曾经在这个组织工作过，到今天还觉得很光荣。刚才主编讲的是对的，这样的情形，是你希望向社会传达什么样的信息？其实这个服务员完全可以告诉给他，你这样买我们还多赚了15美分，但是这个对社会上传达的是什么样的概念，这就是学习结果的过程。刚才有一个朋友讲我们成名是不是怎么样了？其实我们招人的时候，这个人真的就是心有多大舞台就有多大，但是做得时候，一定让他记住晚安才能早上好。我们今天要学习的东西太多了，那么多的知识，包括外面的新闻可能每45秒钟就会有一个新的信息出来，但是我们要选择性的学习，选择什么对你这个组织有最大帮助的。我们常说机器越来越像人了，但是人不可能越来越像机器，你要向企业、向社会所要表达的信息，这个就变得尤为重要。

　　袁岳：我觉得韩主编还是混淆了学习的结果、能力和学习的管理。当然，我们希望我们每个员工都能够那样，那没问题，问题在于它怎么来的，这个才是组织学习或者叫企业学习的原因。别看福利跟它挂钩，这是有原因的，为什么一个员工他可能是因为到麦当劳树立了一个理念，然后他可能学习了很多种方法，怎么样为顾客计算利益，然后举一反三用到实践当中来。同样一个事情对产品研发的人来说，给你一个基本理念，任何有用的知识只要结合到产品都可以创新，比如看完变形金刚，你可以把麦当劳装在餐盒做成变形金刚的样子。组织是用什么东西支持大家进入接收广泛的信息和有意的知识的那种状态里面，因为在麦当劳工作强度是很大的，一个小时要服务那么多的人，还整天要学习，在一定程度上，在一个特定的时间里，学习是另外的工作量。除非到后来是你爱好的部分，或者形成你习惯的部分，不是所有人都爱去锻炼的，但是有的人早上老是坚持起来，后来慢慢形成习惯，习惯对你来说不构成负担。而是要形成习惯和培养一个人的爱好需要有管理措施，你要告诉我们那个结果，我们每个人都想要，但是它从哪儿来，所以这就是为什么要有组织学习的管理的原因。

　　韩曦晨：我更倾向于售货员小姐只是出于一个好心，所以带来了公司制度的变革，这是公司学习。

　　钟彩民：我告诉你们两个，是一个组织中心的文化，就是这个有形、无形的精神告诉这个服务员一定要这样做，并不是说我们每个人都出自好心，有可能出自管理、出自制度，但是体系、文化的精髓迫使她一定要这样做，这个才是企业学习的结果。

　　彭志强：其实这个案子里面的核心不是服务员小姐多么好心，少算这15美分，而是麦当劳通过这么一个细微的事件把它转化为一个整个企业的行为。

　　袁岳：这个恰恰是管理。如果只是像韩总说的那样，就是麦当劳到处招好人。

　　韩曦晨：我觉得麦当劳偶尔招到了一个好人，促使他的企业进步，我觉得这个是企业学习的力量。我们不可能招来很多好人。

　　彭志强：它的本质是麦当劳通过招到一个好人的偶然事件推动了整个企业的进步。

　　钟彩民：招人的过程当中，我们认为所有人都适合在这里，但是最后能不能变成金刚石，是要通过人之初、性本善。但是因为文化和教育让你做成这样，你说我们偶尔能够招到这样的人，为什么全世界的汉堡都一样，哪一个可以做得到，这是一个学习的过程。我出来做讲师也好，但是我到今天还是认同这种文化和精髓，我到马路上见到一个麦当劳的垃圾还是会把它捡起来，不管周围是什么样的状况。我不是天生是这样子的，我天生也不是这样子的。我看到肯德基的垃圾一定不会去捡，因为我的工作不是去拾垃圾。当那个M字的垃圾放到那里的时候，我的脑子就说，我一定要把它拿起来放到垃圾筒。

　　彭志强：洗脑了，十年以后还有用。以后出去讲的经典案例就是，麦当劳的员工10年以后依然还会麦当劳捡垃圾。

　　袁岳：要通过管理，要把洗脑洗成行为习惯为止。

　　彭志强：不捡就不舒服，浑身不自在。当时因为没好意思捡，两天不舒服，吃不下去饭睡不着觉，达到效果。

　　钟彩民：我倒数PPT当中写的，清洗、清洁，最后是稀释，稀释你的血液，让你的骨子里按照这个做法去为这个公司去做，但是我今天所做的事情美国总公司已经不知道了，但是我的血液当中希望见到这个一定要做得到。

　　彭志强：说个题外话，我觉得在中国企业能不能学麦当劳，我还是赞同钟先生的观点，虽然我是主持人，我稍微加入一下战场。像现在中餐业已经开始走向标准化了，过去认为中餐业是不可能的，过去我们看到一茶一座，最近融了3000万美金准备上纳斯达克，有个真功夫的中餐，其实味道不太好吃，但是它通过蒸菜，不是炒菜，把很多程序彻底标准化了，跟麦当劳的做法差别不大，所以他们融了1000万美金。最近软银再度给重庆的小天鹅火锅店投了2500万美金，未来两年到三年，至少目前看有五到十家中餐馆会集体上市。所以，这些人从麦当劳学到了很多东西。

　　钟彩民：刚才你讲的三家企业他们总裁都是从麦当劳出去的，包括今天的俏江南，你们见到的这些公司的总裁都是麦当劳的，我非常的清楚他们，包括你讲的蒸功夫是广州麦当劳的，你讲的那个牌子也是在麦当劳工作了三年。

　　彭志强：以后你们就垄断一个，凡是中国上市的餐馆业的老板，都是麦当劳的前员工。下面我们问题继续留给在座的观众。

　　提问：有这样一个问题，我来自北京时尚人教育培训，因为工作的关系，实际上我们主要做得是户外拓展训练，我的客户经常遇到这样一个话题，很多客户认为培训和学习型组织没什么区别，我们经常做培训，就是学习型组织，我个人知道应该不完全对。现在我想请嘉宾当中的钟总给大家解释这样一个话题。

　　钟彩民：培训和教育有很大的差别，有一个是要全民健身，另一种是要竞技体育，而我们组织需要的是瞬间的变化可能得到生存的机会。我们的企业的目的是不是要把所有人都培养成社会人呢？我觉得不一定，可能这个企业不同的阶段，它要做得全民谨健身的工作还是做的竞技体育的工作，我相信企业多一点机会做竞技体育，因为我希望从你知道到悟到，到做到，最后到企业一定要得到的过程。现在所有的培训是不是可以？我坦率告诉你，这一个过程必须有，就好象你从蹒跚学走路，最后走到一字的过程，摔跤从僵化到优化的过程，这都需要一个过程。

　　提问：我来自清华会室，我现在主要评点袁老师，他是一个非常有智慧的人，我发现他挖了点坑，韩老师跳进去了，然后钟老师跳进去了。比如说捡垃圾是一种职业化训练，到底肯德基的垃圾你捡不捡，钟老师就很客气地跳进去了。还有一个就是韩老师刚才的定义，其实他已经把这个问题回答的非常好了，确实作为一个企业化的学习型组织，你把从一个偶然的事件变成一个必然的事件，然后扩大它的生产力，我认为这是一个很好的学习型的组织。我想针对钟老师提一个问题，我一个朋友碰到一个比较郁闷的问题，他就是麦当劳的经理，麦当劳一直许诺提拔他的机会，但是一直又不提拔，所以最近他想辞职，这是什么原因造成，跟学习型组织有没有关系？谢谢！

　　钟彩民：这是一辆汽车，如果你的目标是从动物园到颐和园，我们会载着你一起坐，但是如果你说我喜欢人大的风景，我希望在中途下去，我欢迎你下去。在这个过程当中，每一个人从中得到的收益不一样，我完全相信两点，第一点，在这一段时间他一定有一个收获，不管是好是坏，因为它是一个学习的过程。第二，我纠正你，我相信不会有任何一个人许诺他这件事情。但是他从动物园到颐和园的过程中，他说人大很漂亮，我想在这里下车，可以，如果以后你有任何机会想下车，也依然可以达到颐和园。

　　提问：我是来自深圳的一名学习者，刚才各位嘉宾的观点让我受益匪浅。我现在这个问题是想问主持人彭总，未来是一个学习的时代，为了迎接这样一个时代的到来，盛景网联将作出哪些方面的努力？我想听到彭总面对我们300多人的计划、信息以及决心。

　　彭志强：实际上刚才我也讲了盛景商学院的成立也是筹备已久，前身也是清华紫光的管理中心，我们也是看到在教育培训这个产业里面，像新东方已经在纽约主板上市了，IT培训北大青鸟应该第四季度会在香港上市，现在风险投资机构可能认为在企业培训这个领域应该有一个上市公司出来，因为企业培训市场面对的是中高级的经理人，它的延展性的空间和可重复挖掘的空间是大于IT、英语培训的那些相对大学刚毕业学生的潜力。现在有很多风险投资机构，对我们盛景的支持力度也是非常大，所以我们今年第四季度会开六个分公司，明年会有二十个分公司。我相信分公司的建立，以及全国课程的搭建，在教育培训领域应该是独一无二的。所以，我们的目标在多轮融资以后，会有上亿的资金投在企业培训里面，我们的目标是力争成为中国第一家企业培训类的上市公司。在这个过程当中，肯定会为中国的企业和经理人提供学习型组织的很多专业服务。所以，我的广告只能到此结束，不能做得太多了。下面请每位嘉宾简短的做一个总结，以及对在座的这么多企业界人士提一个建议。

　　李云杰：今天我们主题可能是构建学习型企业，我的理解学习型企业是应变能力的企业，最后上升到生产力，这个企业要上升到制度或者文化，像IBM的蓝色文化层次。

　　祁燕：其实人生就是三件事，看别人干活，自己干活，领导别人干活，这就是学习的过程和学习的成功秘诀。

　　袁岳：为了达到这个明确的目标，我觉得一个企业要花相当的资源和预算投入到看起来不太明确的企业学习这样的领域中。

　　钟彩民：得到之前一定先要做到，做到之前一定先要悟到，悟到之前一定先要学到。

　　韩曦晨：二十一世纪会学习的企业才有竞争力。

　　彭志强：到最后阶段，各个嘉宾的功力就显现出来了，在整个对话过程当中，我作为主持人一直忍着没有加入他们的战团，也是觉得很不过瘾，因为我是主办方，只能做主持人，我本人也觉得受益匪浅，我们通过非常幽默的、生动的气氛，让嘉宾们之间进行争论、互动和讨论，我相信通过这样生动的方式，嘉宾们之间的表达是最为充分的，也是他们最想说的，没有经过任何掩饰和修饰他们的观点，相信在座各位的参会者你们可能就要辩证的吸收了，每一个部门使你的企业所处在今天这个阶段，你想达到一个目标，你所需要去做的事情。在这样一个逻辑和原则之下，相信大家今天参加论坛都会得到你们想要得到的收获。最后预祝各位在企业建设过程当中能够建立一个富有成长性的学习型企业。

　　主持人：刚才的对话非常精彩，我想用八个字来概括一下，尖峰对决，睿智迸发，我相信这种思想的火花一定会带给大家很多的启迪。因此，我建议我们大家再一次用热烈的掌声向嘉宾表示感谢。套用一句俗话，“快乐的时光总是短暂的”，转眼间第二届企业成长之道管理高峰论坛已经临近闭幕，感谢到场的每一位嘉宾和来宾，感谢此次论坛的合作媒体——商学院杂志社，以及其它各个媒体以及支持机构。今天论坛的所有内容都将在新浪网全程转播，有需要的朋友们可以上网去看。最后感谢大家的支持，第二届企业成长之道管理高峰论坛到此结束，谢谢！

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