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第二届企业成长之道管理高峰论坛实录
如何构筑学习型企业——第二届企业成长之道管理高峰论坛
时间：2007年8月16日下午
地点：紫光国际交流中心
主持人：各位嘉宾、各位来宾、各位媒体界的朋友，大家下午好，是盛景网联杨青，非常荣幸今天下午由我来主持。首先我代表本次论坛的主办方盛景网联以及商学院杂志社对大家的光临表示衷心的感谢！
企业成长之道是所有企业经营者所要关心和探求的永恒话题，但是令人遗撼的是，根据中国商务部的数字，中国企业的平均寿命只有7.3年，中国民营企业的寿命更短，不到3.5年。在中国经济快速发展的大背景下，企业外部环境面临着激烈的竞争和快速变化的格局。从我们企业内部来讲，从管理理念、从组织结构、从企业文化到我们的人员素质，我们企业有没有为这种变化做好准备？今天，我们从各个企业、各个行业走到一起，一起来探寻如何构建学习型企业这样一个主题，一起来探讨在中国经济今天的大背景下，什么样的企业是真正具有学习能力的企业，企业怎么样才能够更快更好地构建自己的学习能力。带着这样两个问题，我们今天论坛正式拉开帷幕。今天论坛分为三个环节，第一个环节是嘉宾的主题演讲，第二个环节是由嘉宾进行对话，相信不同嘉宾之间的思想碰撞，一定能够给大家带来这种思想上的启迪。最后一个环节是我们自由问答的时间，留给大家充分互动的时间。
现在，我们正式进入第二届企业成长之道管理高峰论坛的主题演讲环节。第一位演讲的嘉宾是盛景网联CEO彭志强先生，彭志强先生曾经担任清华紫光上市公司的副总裁，他二十九岁的时候就已经成为股份公司的高管，当时是号称国内总年轻的上市公司副总裁。同时，他还是经管畅销书卓越之行中国企业如何提升执行力的作者，还是兼任AAMA中国分会的职位。2007年，他更是携手众多的风险投资商以及清华紫光等知名企业共同创办了盛景网联，致力于通过普及经管培训为中国企业家加油。下面，我们掌声有请彭志强先生。
彭志强：各位企业界的朋友，各位嘉宾，各位媒体的朋友大家下午好！很高兴有机会作为主办方的代表和大家来分享如何构建学习型企业这样一个话题。这样一个话题在上世纪的90年代，在哈佛的商业评论上，曾经有一个不知名的作者写了一篇文章，叫《学习型规划》，这篇文章先后成为了各个企业界讨论的话题，该作者指出来，在未来的公司当中谁将赢得竞争优势，就是与那些竞争对手相比，他的经营人学习速度更快，这样的公司将赢得竞争的优势。而八年以后，他这个观点得到了我们企业界人士非常推崇的，美国通用电器的CEO杰克•韦尔奇的认同和赞赏，杰克•韦尔奇在一次通用电器的年度工作报告当中指出来，说一个组织能够不断地从所有的源泉去学习的愿望和动力，同时把这些学习的成果迅速的转化为行动的做法，将使得这家企业具备最终的竞争优势。
与此异曲同工，我们中国最成功的企业界——联想，它的创始人柳传志曾经说过，说想来想去联想很多的竞争优势里面，最具优势的、最具核心竞争力的还是学习能力。所以，我们大家通过这些成功企业的案例，有一个直观的感受，那就是学习能力正在成为企业的核心竞争力。而世界500强的一个老牌公司壳牌公司也曾经做过一个调研报告，分析世界500强的企业平均的寿命也就是30到40年，他们在看得很成功的时候迅速像恐龙一般在商界里消失了。事后通过分析，发现这些企业他们最大的弊端就是不善于学习，甚至不会学习。我们再把这个视野拉回到中国，目前中国领先的企业，无论是联想、海尔、TCL等等，他们都在走向国际化，所以他们都在学习如何成为一个国际化的企业，如何走向国际化。而与此同时，众多的外企他们在学习如何在中国这样一个多元化、多样化、跨地域的市场里面去扩张他们的生意，在这个国度里面，马车和宝马在一个道路上行使，这是过去他们所不适应的。对众多的中国企业来讲，我们需要学习的是，在国内外巨人公司的夹缝当中我们如何生存，我们如何能够在这种夹缝中创新、发展、成长，这是我们在座各位需要学习的。正如刚才主持人所讲的，中国民营企业的平均寿命才3岁，中国整个企业，加上国有企业才7年。所以，我们面临的挑战比起这些外资企业，国内领先的企业，我们的挑战更大，更为艰巨。所以，在今天二十一世纪来讲，是一个学习型的企业的时代，对于二十一世纪的企业唯一的选择就是成为一个学习型的组织。那么，我们下面就来分享学习型企业对我们的现实意义，有两个方面：
第一点，这是一个变化太快、太大的世界，所以我们不得不去学习。在十年前，如果一个企业的老板说，唯一不变的就是变化，那么我们会说这个企业的老板观念非常先进，观念很超前，我第一次听到这句话是在十年前惠普的中国区总裁，当时给我留下非常深刻的印象，我觉得惠普公司果然不同凡响。在今天，我相信在座每一位经理人都会相信，今天唯一不变的就是变化，在今天不变的是不正常的，而变化的是正常的。所以我们每个人都时时刻刻都在触摸着变化的脉搏和体验。我们再来看看今天到底是怎么样变化的世界，这个世界变化到底有多么的巨大。现在西方的媒体最近几乎在同一时间在宣称，中国不再是未来。因为中国就是现在，中国正在成长成一个世界级的市场。伴随着中国经济的腾飞，伴随着中国个人消费力不断的增强，中国企业购买力不断在提升，中国正在成为世界级的一个内需的市场。现在有一个统计学分析，2015年中国将成为全世界最大的汽车消费国家，超过美国。大家知道汽车是美国的象征，并不是说麦当劳是美国的象征，汽车才是美国的象征，在2015年中国将成为世界最大的汽车消费的国家。而与此同时，上一周我们看到一个报道，中国国产的奇瑞轿车和伊朗签订了合资协议，将在伊朗生产和销售QQ汽车。所以，我们假以时日，10年以后，甚至15年以后，中国的汽车将像中国的服装一样，像中国的餐馆一样，走遍全世界，成为世界汽车市场的一个重要的竞争力量。这些在三年前我们肯定都不敢想这个问题，不敢去想象这样的蓝图，而今天这一切现在在越来越近的靠近我们。与此同时，我们看到在这一两年当中一个非常根本性的变化，中国的外汇也开始浮动了，中国政府不再鼓励吸引外资，而转而鼓励大幅度的对外投资。在两年前，至少我本人可能比较迟钝一些，没有想象到中国既然不需要吸引外资了，我们突然发现我们不缺钱了，现在中国政府说的最多的一句话就是“我们什么都缺就是不缺钱”。中国刚刚成立的外汇投资公司的第一笔生意就是要投资美国的一个私人股权基金，是一个中国政府的外汇投资基金。这是在过去也是我们不能想象的，共产党的钱这样就投资给了一个美国的私人，这样一种变化在我们的身边都开始在发生。
那我们再把视野从宏观经济拉回到我们产业阶段，现在全世界最大的数码相机的生产公司是谁？既不是老牌的柯达，也不是独领风骚几年的索尼和松下，它是我们经常在用的手机——诺基亚公司，因为现在全世界越来越多的手机开始内置数码相机，手机正在成为一个移动的多媒体终端，它具备的功能越来越强大，慢慢就像小电视一样，不仅是数码相机，未来的手机、电视等等，都会成为市场的主流。而中国有4亿部以上的手机，我们在座各位，相信大家每个月发出的短信应该是在几百条，有些年轻人甚至在上千条。我经常看到在旅游景点扫地的阿姨们掏出手机说我中午回去吃饭，这种现象在过去也是你不敢想象的，超过4亿部的手机拥有量，以及巨大的应用，也许是中国人手比较小巧、灵巧，也许我们比较擅长操作小巧手机上的键盘和数字。所以，可以想像的一点，未来中国的手机市场一定是全球最大的市场。现在中国移动靠着垄断已经成为全球最大市值的移动电信公司。这是过去中国人没有想象过的，说沃达丰这些公司都会输给中国移动，但是未来更多的中国公司他们即使没有垄断资源，他们借助这个借庞大的市场也将快速成长。所以，我们看到在产业领域这种变化也会非常迅捷，互联网和手机网这两项新的技术或者说新的市场的推动，不仅改变了我们的商业生活和个人生活，更重要的一点，他们所带来的变化速度是过去变化速度的几倍甚至十几倍。在这种迅速变化的时代，对每个企业的挑战是非常巨大的。所以，如果说过去一个企业，从起步到死亡，还要像恐龙一样，经过生物进化的周期，在今天你成为恐龙会很快，很可能很快就没了，很快就完蛋了。这就是残酷的市场竞争和迅速的远远超过过去时代的变化带给我们企业的启示，如果你不善于学习，如果你不善于变化和变革，那么你的淘汰是很快的事情，不叫迟早的事情，是很快的事情。
第二，建立学习型企业也是中国企业解决人才缺口的一个最有效的途径。这一点和西方的企业有一定差别的一个特殊的国情。因为大家知道，中国的经济不断快速成长，竞争力的激烈，我们很多企业还要走国际化的战略，这种情况下就使得每个企业对人才的需求量越来越大了。但是中国的大学教育，在我们可以想象到的5年、8年的范围来看，他们是没法满足中国企业成长的需要的，无法适应社会的需要的。所以大学教育是无法缓解各个企业的人才的压力。这就导致了随着中国经济的发展，我们人才的缺口不是越来越小了，而是越来越大了。中国的经理人和员工受市场经济熏陶的时间比较短，西方企业的员工，5岁在家里剪一个草坪就跟父亲说要5美金的劳务费，他所说的市场经济的熏陶，他所受到的专业商业教育的训练，都使得他的职业化素养是比较高的。而对于中国企业来讲，我们的经理人和员工在这方面有很大的薄弱，所以只有寄希望于各个企业进行补课，那么补课有效的访法就是建立学习型组织，想不到其他的方法，只有靠你去补课。从企业的微观层面上来看，解决人才的缺口无疑就是两条路：第一条路就是加强招聘，第二条路就是强化学习型企业的建立。只有这两条路，没有第三条路。从加强招聘角度来看，实际上很多事情是有心杀人，无里回天的事情，一方面是有信息的不对称，你想找这个人才可能不知道你，或者不信任你，另一方面即使你们有机会面对面坐下来谈了，可能因为行业选择的原因，薪酬、文化、职位等等原因，使得你们很难走到一起。所以，招聘对很多企业来讲是不可控的途径。这就带来了我们的学习型企业是一个可控、可预期的方法，因为员工已经招聘进来了，已经坐在你的办公室里了，如果把他们能力提高，是你完全可以看得见、摸得着的事情。所以，对于企业的HR来讲，你与其抱怨，怨天尤人，没有人才，葛优讲的二十一世纪最贵的就是人才，还不如踏踏实实的建立一个企业的学习型组织。所以，至少要两手都要抓，两手都要硬，一方面加强要求，另一方面强化学习型组织的建设。所以，我们从宏观面上来看待，世界变化的速度太快，程度太大，中国的企业还需要为员工和经理人补课，还需要解决越来越大的人才的缺口，这是中国企业建立学习型企业现实的意义。
我们下面再来分享一下什么是学习型企业，这是仁者见仁智者见智的一个话题。我这里有简单的定义，仅供大家参考。那就是有强烈的学习的愿望与动机，有着学习的计划，并能够持续地坚持，能够将学习的成果迅速的转化为企业的行动，这样的组织就是一个学习型的组织、一个学习型的企业。再这样的话题之下，实际上学习的方法是多种多样的，是个立体丰富的体系，你可以向你的客户去学习，可以向竞争对手学习，可以跨行业学习，公司内部、部门之间跨部门之间的交流，或者部门之间的影响，这也是一种学习。可以参加外部的培训机构，可以请外面的公司等等，这都是学习的方法。这些学习方法汇总在一起就构成你的学习体系。既然讲建立学习型企业，实际上是企业发展过程当中是最有价值，也最有意义，也最不能逾越的投资。在这里面涉及两个因素，一个是时间，一个是财务的预算，从时间角度来看，已经构成了各个企业不能建立学习型企业一个借口或者障碍，因为今天的竞争，大家压力都很大，时间都很紧张，所以，如何确保学习的时间构成实质性的挑战。这实际上是一个事半功倍和事倍功半的差别和反差。也就是所谓我们古人所讲的磨刀不误砍柴工。我们发现中国很多经理人工作强度是比较大的，其实比西方的经理人工作强度是要大的。在这过程当中我们发现他们有一个共同的问题，就是说这个工作到底该不该作，这个工作的方向到底对不对，这些事情做得到底有没有意义，有没有效率更高的方法。其实他们都没有思考过，他们只是顺着一股惯性，顺着过去的习惯拼命的工作，为了所谓的敬业拼命的工作。实际上在这个时候我们应该停下来思考、停下来学习。我们来反思，说，这个工作是不是要做，我们的方向是不是对的，我们的工作能不能创新效率会不会更高。所以在学习当中投入的时间，它的效应一定会得到确保。
从财预预算的角度来看，在优秀的学习型企业里面，他们有一个财务的比率供大家参考。用在学习型企业建设方面的总的预算和员工的总薪酬配比，它的配比率应该在2%到4%之间。就是因为薪酬实际上是一个保健的因素，给员工涨薪的第一天他很激动，很兴奋，第十天他就认为是应该给我涨的，应该给我涨得更多。所以保健的因素没有办法让员工创造更高的绩效。教育，实际上是个激励因素，因为他会让员工觉得你不是在榨干我，你不是把我榨干了以后就把我抛弃了，你是关心我的职业生涯，关心我的未来5年、10年以后，我还能怎么样在这个社会上存在。所以，你为我投资了教育，投资了学习。同时在学习的过程之中所掌握的知识和技能，在一定程度上一定会转化为企业的生产力，去直接推动企业生产力的提高和发展。所以，从这个角度来说，各个企业的老板一定要了解和记住的就是一个健康的企业，一个聪明的老板一定会把用在学习上的支出和薪酬上的配比，一定会有一个很好的配比关系。很多经理人有一个误区，认为学习很重要，但是不紧迫的事情，早一点、晚一点都无所谓的事情。实际上这进入了一个误区。学习如果你认为它不紧迫，实际上说明你对它的重要性和认识程度不够，因为在今天这样一个倍速变化的时代，我们的知识会很快面临更新换代的要求，会有很多新的技术、新的知识、新的理念的出现，要应用在我们企业的发展之中。所以，我们要快速地去学习。另外一方面，就是经理人的工作习惯，包括我本人在内，凡是重要而不紧迫的事情，基本上就先不做了，基本上跟扔在废纸篓里差不多了，只有把这个事情纳入到紧迫的事情，我们才会去做。
关于学习，我更希望大家认识到是一个紧迫的事情，你认为重不重要那可以再讨论，首先得认为是重要而紧迫的事情。在我们接触的很多企业里面，蒙牛建立学习型企业给了我一个很深的印象。大家都看到过蒙牛的内幕，他在书中所提到的，蒙牛的中方籍经理人，坚持多年从不间断的经理人的学习，以及他对人员的培训，商学院的建立，每年年度的培训日和学习日都给我们留下了非常深刻的印象。蒙牛的商学院每年的投资是在数千万元。像蒙牛这样一个来自于大草原的企业，应该说离我们现在最新的管理理论还是有很大的差距。但是我们看到它的管理思想与我们在座很多各位，包括我本人，我们这种在大城市里面，所谓见过世不面的人比起来，他关于建立学习型的理念，他重视的程度和投入的愿望都远远超过了我们。而现阶段，它的学习体系不仅是致力于提高自身员工的能力，还把学习型体系外延到了它的经销商体系。最近蒙牛出资把他的全国主要的集成商送到我们盛景培训课堂上来参加学习，我们通过跟他们进行面对面的深入交流，我们对蒙牛的学习型企业有了更为深刻、深入的认识，也确实觉得在蒙牛的成功道路上，学习型体系的建设是功不可没，效益非常显著。蒙牛学习型企业的建立值得我们绝大多数的中国企业学习和借鉴。在实际操作过程当中，我相信我们很多企业是想建立一个学习型的组织，但是有很多实际的困难，或者是专业性不够，或者是资源不够，或者是成本太高。这些都构成了我们每个企业现实的困难。一方面，今天我们通过各位嘉宾他们精彩的发言，希望给大家带来一些解决之道。另一方面，我们也看到大家的需求或困扰，我们也联合了众多的风险投资公司、上市公司、清华紫光，以及中国的企业家成立了盛景商学院，希望通过规模化的运作、专业化的运作，能够帮助更多的中国企业建立一个学习型的组织。所以，今年的第四季度，我们将在中国的六个城市开设分公司，开课。这样就完成我们对全国各地的分部提供高质量的培训服务的布局。相信在未来中国企业的学习型组织的建设征程过程当中，我们能够共享我们的专业的力量。
管理学大师德鲁克曾经说过一句话，组织存在的价值就是让一群平凡的人在一起做出不平凡的事业。而这个过程当中，我们相信学习是一个非常重要的手段和方法。今天我们请到的各位嘉宾在关于构建学习型企业方面都有很多的真知灼见，我作为主办方的代表，我的演讲实际上是一个抛砖引玉，把更多的时间留给后面的嘉宾。谢谢大家！
主持人：谢谢彭总的精彩发言。刚才收场最后说的那句话给我留下非常深刻的印象，他说“组织就是让一群平凡的人在一起做出不平凡的事业，而学习是实现这个目标的重要方法。”希望我们在座的所有企业都能够有效的使用这一重要方法，来实现组织的快速增长。
下一个环节有请华旗资讯的代表发言，本来这一环节请的是冯军先生，但是冯军先生因为今天确实不能到场，因为他刚刚中标奥运志愿者的英语培训的独家赞助商，所以他必须要去领奖，他本人也非常遗憾不能来跟大家分享。不过我们同样非常荣幸的请到了华旗资讯的两位高管是祁燕女士和石毅峰先生，祁燕女士一会儿将作为嘉宾参与我们的嘉宾对话环节。下面，我们请到石毅峰先生给大家做主题演讲，石毅峰先生从华旗资讯的第一线做起，应该说伴随着华旗的成长，他本人现在已经成为华旗的核心高管之一，下面我们掌声有请石毅峰先生。
石毅峰：尊敬的各位来宾、各位朋友，大家下午好！非常荣幸有这个机会，借助这个舞台跟大家分享一下华旗这几天来成长的经历。今天这个主体叫“学习型的组织”，讲句实话，因为华旗一直认为自己还不是很成功，我们一直在创业当中，所以我们谈不上发展学习型企业的经验。我想把我们公司发展…借这个机会，这是我主要想跟大家分享的内容。
第一，“1+1”公式。讲起来，这个应该比较土了，很多人都知道1+1等于几。而且有很多种说法。我们自己对1+1是这样定义的，因为冯总是清华学土木系毕业的，他创建1+1等于多少的公式的过程当中可能参考了建筑学的原理。大家可以看一下，我们把1和1当成了这样两个建筑体，“1+1”，如果一个1是横向排列，一个1是纵向排列，它就是-1，另外如果是交叉排列就是一个×，如果是重合的，就是1，如果两个1同向排列，又不重合，就是11。所以，我们华旗希望自己去做这种“1+1=11”的事情。那么，“1+1=11”意思就是说，方向相同，定位不同，这是我们华旗在做事情的时候所遵循的，或者说我们希望自己遵循的唯一的原则和理念。
我们认为，如果说方向不同，定位如果相同的话，这个时候这种事情就没有结果，这个事情也有很大的不确定性，基本上这样的事情大家是不做的。如果说方向相同，但是定位不同，这样就会出现相互竞争，导致相互侵蚀，相互的负增长，可能还产生更激烈的竞争，我们认为这样的事情我们是不会去做的。结合我们公司的例子，想讲两个案例。
第一，华旗在刚开始做的时候，因为我们是1993年开始做的，那个时候在中关村做内存和硬盘是最赚钱的，我们从开始就是做周边产品。从键盘、机箱、显示器开始做起。当我们把键盘、机箱、鼠标、光驱所有都做起来的时候，所有人认为我们应该做整机，因为那个时候做整机比较挣钱，而且有统一的形象，可以比较快的延伸到所有产品线上，而且一站满足用户的需求。但是后来我们坚持自己的原则，不做整机，因为我们很多客户是整机客户，我们给他提供配附件产品的供应。如果我们做整机的话，就会导致方向相同、定位相同，做成一样的事情来。我们最终也选择不做整机，一直做配附件产品，直到现在为止，我们华旗爱国者依然没有整机的业务，到现在我们DIY产品也是以散件和周边产品设备的形式在继续操作。
另外一个方向，如果大家对IT行业比较了解的话应该知道这样一个过程。从最开始的兼容机，到后来的整机，到后面的笔记本，有很大的发展和普及。到现在来讲，一台笔记本便宜的话卖到四五千块钱，已经非常非常便宜了。华旗在这个过程当中，我们避开走整机这条路，同时我们也察觉到，既然有这么多电脑平台的产品卖得很广，不管是兼容机还是整机，还是笔记本电脑，这个时候它对于数据的交换和存储就会带来一个非常大的机会。所以，我们在2000年的时候开始操作做移动存储硬盘和移动存储的闪盘，就是U盘，大家应该都比较了解，肯定现在有很多人在使用。在这样一条路，我们不断在寻找方向相同、定位不同的事情，不断在找市场的增量，找市场的空间。如果我们把自己抬高一些来讲，就是我们在不断寻找红海当中的蓝海，这的说的我们自己有点不太贴切，我们自己华旗公司跟这个行业，跟这个产业不断有定位不同点上的事情。古话讲，君子和而不同，这样也是从一个角度能说明我们的理念和原则是什么样的意思。
第二部分，华旗公司的“六赢”理念。我想现在有很多人都在说双赢思维。华旗从开始创立，到1999年我们正式要求员工从“六赢”角度考虑问题。“六赢”讲起来比较简单，我们认为在我们华旗资讯所合作的所有的业务链上，基本上包括六个方面的利益体，其中是大众、代理、员工、公司、供方和社会六个部分。我们认为这六部分是一个利益合作体，是一个价值链，缺一不可，只要一方的利益受损，最终整体的利益全部都会受损，是这样一个简单的理念。所以，在我们的理念当中特别强调这个价值链和保护、维护这个价值链不断的更新发展的这样一个核心的思想。
2005年，我们把“六赢”理念曾经和清华的校训有过这样的结合，因为公司的总裁冯军是清华大学本科学生，所以他对于清华的精神越来越感觉到，尤其是清华的校训“自强不息，厚德载物”这句话，在企业的运营当中，在他这三十多年的人生感悟当中，他感觉这个校训对于他的影响是非常非常深远的。应该所有人都知道这句话来自于哪儿，“自强不息，厚德载物”是来自于周易的一句话。我们公司认为，“自强不息”是偏重于个人，而“厚德载物”是偏重于团体或者偏重于一个组织的。只有说兼顾个人和组织两方面利益的均衡，同时让两方面更好的协调一致发展，最终追求双方的共赢，才是唯一的解决之道。这是华旗认为的。所以，我们在思想上从来不去排斥，必须要满足公司的利益需求，也必须满足员工的利益需求。同时在保障这个同时，我们要确保我们的代理商、供应商以及社会获得对应的成功。对于这两方面，我们从来不会因为要谦虚，公司就不赚钱，我们从来没有掩饰我们企业要发展、公司要发展的决心和信心，我们也从来没有说过为了追求企业的发展而忽略和疏忽作为一个企业的社会责任，和作为一个企业组织来讲应该承担的组织责任。
从“六赢”价值链的角度我想讲三个案例。第一个，从2000年开始，准确来说是从九几年开始，最初我们是从U盘开始做起，直到后来我们与月光宝盒MP3开始的，我们围绕着这个产业链，MP3只提供了一个硬件产品，但是很多用户还得需要有内容，这样MP3才有生命，否则这个MP3就是个硬件产品，功能还不能最大化，而用户使用起来不是很方便。尤其是，我们感觉目前的MP3很多的音源都是来自于盗版网站，我们认为这样的模式是无法持久运营下去的。所以，我们在2005年的时候开始组建爱国者音乐网正版下载，这样一个思想和这样一个逻辑方向或者这样一个思考方向，就是我们“六赢”理念的思想的体现，我们在不断追寻这条价值链上如何可以有更多的机会，让这个价值链变得更丰满，以及让这个价值链上的各个利益方获得利益最大化。
另外，我们的移动存储设备，从开始我们有U盘，有硬盘，后来我们扩展到了数码伴侣，所谓数码伴侣，就是我们在移动存储器的基础之上，加了FD卡的插槽，索尼的智慧棒卡的插槽等等，使得我们移动存储器不仅成为存储的设备，而且是一个非常方便的读卡器的功能，可以非常方便的把所有数码相机和卡片的内容转移到更大容量的存储器上。这是我们向一个方向做的延伸。如果对华旗有了解的同志也知道，我们在两年前高调进入数码相机市场，讲实话，我们公司的内部意见都不一致，但是我们认为国产品牌，或者民族品牌的崛起是必然的，因为我们从几个领域看到了趋势，比如说看到家电，最开始大家都熟知的，在我上学的那个年代，基本上买国产家电是个非常非常丢面子的事情，大家都会去买国际品牌的产品。手机也是同样的，当然我们现在看到国产手机由于一些根底深处的原因，目前在整个市场份额上略输于像摩托罗拉、诺基亚这样的国际品牌，从白色家电来讲，绝大部分还是国内品牌的天下，像海尔等等国内一些很好的品牌都是做得很不错的。在汽车方面，从这个行业来看，不管在国内市场还是在国际市场，刚才彭总也讲到了，应该有一些很好的表现。我们认为在IT领域来讲，最后两个堡垒，一个堡垒数码相机这个领域，另一个堡垒数码摄像机的领域。虽然我们从研发以及从公司积累部分来讲，还不是特别具备能力和实力跟国际品牌做博弈和挑战。但是我们认为，时机是不能错过的。所以我们依然决然的进军了这个领域。当然进军这个领域的一个非常重要的前提就是因为我们在移动存储和数码相机这条产品线上已经有了非常好的市场基础和口碑。我们认为在有这样的市场基础和口碑的情况下，实际上代表了广大用户对于爱国者产品一个部分的信任和在我们这个延伸方向去消费的一些可能性。到今天来看，我们数码相机的产品，昨天是8月15号，我们刚刚又发布了5款数码相机。到现在数码相机这个产品在我们公司内部已经得到了充分一致的认可，因为在前几个月之前就已经实现了月销量3万台以上。虽然我们认为进入数码相机领域，我们认为月销量达不到5万台，还没有过生死线，但是月销量3万台，相较去年我们的数据来讲还是有非常大的进步。因为去年我们数码相机才卖几百台。目前在数码相机这个领域只有我们爱国者一家在撑着。我们认为在不久的将来会有更多的国内品牌会加入到这个领域来。因为大家都知道数码相机是非常有吸引力的，对于一个厂家或者对于商家来讲是一个非常好的蛋糕值得我们去分享。
华旗另外一个非常核心的理念，就是爱国者象棋文化，在华旗更多的要求和推崇的是爱国者的国际象棋的精神和内容，我们每个月要求要做一次爱国者国际象棋的比赛，而且要求每位员工都必须参加一次爱国者国际象棋比赛，如果不参加，年终奖没有。所以，每到年底12月份的时候，一年来没有参加过的人都会纷纷报名去参加，因为不参加，到年底年终奖就没有了。大家下爱国者象棋，希望传达的是一个什么精神呢？事实上是我们感觉到了中国象棋，虽然它是一个简单的游戏，因为到我们这个年龄，其实玩儿游戏的机会，我看在座的很多人比较年轻很多，可能大家玩儿游戏的时间还比较多，但是我自己感觉自己从开始工作到现在玩儿游戏的机会比较少。但是年龄小的时候，那个时候玩儿游戏很多一些规则会对我们一生形成比较大的影响。我们感觉中国象棋和国际象棋相比，有几个部分有比较大的不同的，比如说它的兵，中国象棋的“兵”拱到底就是死兵，在拱之前，叫过河的卒子赛大车，但是等到底的时候它就不是大车了，基本上没有什么价值了。而国际象棋里面的“兵”拱过河之后，拱到底之后它可以申辩，申辩为你所需要的任何一个角色。我们认为这个对于组织内部的管理，对于员工的激励和对于员工的敬业精神的焕发和对于职责更多的尊重是非常有价值和意义的。
第二个不同，中国象棋的象是走田字，而国际象棋里面的“象”不仅是一个内部大臣，而且是一个功臣掠地的一个战将，他同样可以成为火力交叉的一个非常重要的力量，然后去对对方予以攻杀。还有一个象棋里面有后，在中国象棋里面没有后，打仗都是男人的事情，在国际象棋里有“后”，我们认为这对于华旗资讯，当我们最开始刚刚创业的时候，搬箱子的时候，我们公司那个时候女性的比例非常少，现在我们公司的女性比例越来越高，我想可能跟我们误导和意识到“后”的作用有一定的关系。另外就是“王”，在中国象棋里面，老帅是不能出田字格的，而在国际象棋里面，这个“王”它不仅可以出那个格，而且可以王车一类。在中国象棋里面，“马”没有蹩马腿，在中国象棋里面马不仅要被自己的棋子蹩马腿，同时还可以蹩到别人的马腿。总之，这就是国际象棋和中国象棋很大的不同。当然还有一个非常重要的不同，中国象棋里面一个非常智慧的棋子，就是“炮”，也许外国朋友不了解炮是什么意思，“炮”，我们认为是中国跨越式逻辑的一个非常好的体现，它是跨越性的，是立体思维，不是平面思维。所以，我们往往可以跳开纷繁复杂的事物，看到事物的另外一面，寻找另外一个捷径，然后解决问题。我想这是中国人民智慧的一个非常好的体现。所以，我们就把这两者做了一个结合，就是在国际象棋的基础上，加上了“炮”的元素，我这就是我们爱国者象棋的内容。我们非常推崇和强调爱国者国际象棋文化，希望这样的文化和理念深入到我们组织内部的每个角角落落，希望这样的游戏规则能够更多的在每个部门管理过程中有所体现。
最后花点时间把我刚才讲的这三点整理一下。这个总结我们是在2006年中期总结出来的，相当于把华旗所有的理念和文化大致画了这么一个小图。这个小图不是很美，但是它的比较有意思。华旗的愿景就是将爱国者建立成为令国人骄傲的国际品牌，这是我们共同的奋斗目标。这个小人左刀右盾，我们认为左刀或者左剑，左剑是一个习惯，我们认为这本书对他的影响比较大，因为我们认为它是很好的，可以让一个人重新认识自己的一个非常重要的一个部分。刚才我们分享过了“1+1=11”，我们非常重要的一个核心出发点和思考逻辑。另外就是22条商规，这本书应该有很多同仁都已经读过，也是非常好的一本书，我们认为对华旗的帮助也特别大，大家如果有机会也可以看一下这本书。
如果我们能够把22条商规，1+1等于11，从个人到7个习惯的培养和塑造，我们能有这样跳跃性的思维，能够围绕我们愿景希望去做，把这几个方向进行整合，我们认为这样的话我们的愿景和目标就能更快的实现。这是我们今天分享的主要内容。非常感谢大家。
主持人：第三位演讲嘉宾我们请到的是原麦当劳中国创始人钟彩民先生，钟先生拥有长达10年的麦当劳培训与运营经验，为麦当劳系统培养亚洲地区的职业经理人作出了卓越贡献。掌声有请钟彩民先生。
钟彩民：各位下午好，非常高兴能有这个机会在这么好的一个平台，跟大家分享一些我曾经在麦当劳工作13年的经历。我今天跟大家演讲的话题就是学习创造未来。其实更多的机会是想跟大家讲，是什么样的理念，让一个卖汉堡的公司能做到世界上这么强大。我们今天要了解和学习的，其实学习型的组织不单纯是一个学习的理论，是一个管理的理论。考虑到它是如何发展到现在的呢，我们看看它的源起，现在是知识经济到来的阶段。达尔文曾经说过，能生存下来的不是最强壮的，也不一定是最聪明的可以活下来。但是是那些最适应环境改变的，一定能够生存。而今天这个阶段到了哪个过程呢？我们可能要考虑一下，我们组织的变革是不是适合现有的阶段？在这个过程当中，你的组织、你的企业现在正在经历哪个过程。我们最初了解到的，组织是在无知而为阶段，那个过程依靠的是谁力气大，谁有胆量，或者是谁有机会，这个过程当中慢慢的一定会弱化的。而整个过程当中演变到的也就是中国企业发展到的每一个阶段，慢慢的经过到了哲学制度，也就是从人治慢慢向法治阶段转换，而我们现在组织是不是在这个阶段可以生存下去？这个阶段是在立法整个理论过程，而这些不变的就像刚才彭总讲的就是变化。有没有谁知道什么是数学量化阶段？我可以给你个礼品，我出的光盘可以给你拿去。
回答：是不是把每一项工作的成绩都给数字具体化？
钟彩民：我记得在7月29号，那一天我正在武汉做关于企业的一个论坛，7月29号新闻中一个报道，从8月1号开始，所有在上海工作的农民工，如果抹一平米空心的砖得多少钱，…这是我们国家初级的哲学制度到数字量化非常重要的一个标志。这是第一个过程。未来在北京会不会这样做呢？我相信一定会，在座的各位有很多朋友去过国外。你发现，如果我现在跟你讲，你从这里怎么到王府井。你一定会告诉我说打出租车最好，问出租车司机什么都知道。如果说走到中关村路，然后走到三环，到公主坟再拐弯，再到王府井。我问一下，未来国际性的竞争化，这些老外是不是知道，他除了学会汉语之外，还要到处问公主坟在哪里。但是你会发现国外对公路的标识都是用数字和代码，比如说9A、3B，你从这里出去，从走9号公路右转到4B，然后左转到11A，你就可以到王府井。未来我们所有的身边都是数字量化的阶段。还有我在麦当劳工作了13年，那个时候中国大陆还没有麦当劳，那个时候是90年，我后来在香港麦当劳，后来开了王府井包括中国大陆很多麦当劳餐馆。你去麦当劳买一个汉堡，服务员会低下头帮你拿一个东西，那是最初的阶段。但是在这个过程当中，他上工之前第一个规定就告诉给他，你每天一分钟之内60秒钟，必须服务完一个客人，一个小时要服务45客人，是这样一个过程。在他上工之前，把这些非常详细的规定交给他，如果你去用墩布擦地，25平方米的时候，墩布一定要求换一个，所有的这个过程当中就是中外企业的差别，他们可以做到数学量化，到这个阶段。真正是哪些组织可以做到无为而治，那个阶段就是那些老板可以去翘脚，打高尔夫的阶段。那么，我们跟他们之间的差别是什么原因引起来的呢？不是钱，而现在这些快餐店，包括一些外国的公司来这里，已经不用再从美国拿钱过来了，全是我们中国银行的钱。是什么让他的服务生，也就是让你周围的同事或朋友很快地经过这么短的培训就可以成为这样子的，是学习，这个组织创造一种内的动力让你去学习。看看这两个字，它是想真的告诉给你，你要在什么平台上，像孩子或者像儿子的态度一样向别人对照往前发展，一定有机会尝试着分享，但是你要先奔哪个方向，这是他的源动力。学和习，在什么状态下去学，组织可能会帮助你，但是重要的是你自己。实习，也是他们组合在一起才叫学习这个过程。其实，学习型组织不代表一群人在组织当中学习，这个过程当中就是一群人有一个共同的愿景，为了达成一个目标去学习改良的一个过程。它从知识能力的，从意识层到潜意识层，通过不同的时间和内外环境的转变，让学和习转在一起。相信每个人小时候都知道，“桑仲勇”这个古代的故事。
回答：讲的就是一个孩子天生就比较聪明，各种文化知识都懂。后来因为他的父亲以他这个儿子为荣，向大家炫耀，去亲戚家炫耀，说他儿子怎么怎么好，后来因为山中勇没有继续进行他的学习，没有去巩固他天生的能力，然后慢慢退化了，跟普通人一样。
钟彩民：谢谢，结束以后找彭总领个礼物。这个过程当中告诉给你，我们现在想“仲勇生五年，未尝时…，呼啼求之”，他到那个阶段就需要，这个人具备这个天赋，但是到最后他成为什么样，最后跟普通人一样，为什么？就是没有持续的学习。还有，“人之初”，下一句是什么？性本善，子不教，教之道，教之道是什么？教之道，贵于专，这个教指的是什么？习惯，教育，最重要的是你学习的过程。
我今天不能告诉你我多大了，我40多岁了，我女儿3岁，在她两岁的时候，我每天打电脑的时候，她看到我，我告诉她，我家里的规定每个星期的星期一和星期四是读书日，这两天比较读书，7点半以后不管多大的领导都要遵守这个规定，那个时候我女儿才2岁，她不懂，每天看到我打电脑在我的房间里偷偷看，说你在做什么，这个时候我觉得我做领导的不够对。我第二天没有上班，马上到中关村，买了两个空键盘给她。每到…今天是读书日，我相信我的孩子不一定聪明，但是她未来一定会因为这个学习产生对电脑学习的兴趣。在整个过程当中，你的组织如何影响你学习，我坦率的说，领导者起着非常非常重要的一个过程。我们学习哪些纬度过来的呢？的我们的横向，我们通常是接近他人，还有一点是自己的亲身的实验。纵向来讲，我们开发新的领域，也可能我们利用新有的资源，如果你是亲身体验和开发领域的结合这个纬度叫实验性学习，你就是敢大胆的去尝试那些失败。这里面包括三个方面，这些都是员工失败的过程当中得到的启发，他敢于创新这个过程。所以学习型的组织，你的领导者，尤其像彭总这样的领导，你要给一个费用，允许他们犯错误的经费，才会多机会去赚金砖。还有一个情景叫做提升能力，他是在借鉴他人以及开发领域这个纬度，他是通过借鉴别人，以及前面的先行者给一个机会，他们提高整体的能力。这里面做得最好的就是摩托罗拉，这里面包括摩托罗拉的大学和北亚区的报长，我们曾经在一起很好的沟通过。在整体的学习过程中，组织帮他创造这个文化，拿来以后我先分析你，然后再给你这样的机会。第三个纬度是目标学习。你要树立心中的敌人，这个过程告诉你，你心里一定要有目标，你自己为了这个组织的愿景还是为了你自己，这个都没有关系，持续学习的一个过程，最好的榜样就是三星电子和施乐。第三个，通过亲身体验和利用既有资源不断的改良。通过很多的计划、实施、追踪、改进，在这个过程中让你感受到快乐，各位，你的组织和你企业的性质不同，你一定不可以照搬。你要看你的企业发展到哪一个阶段，包括你的产业结构，这个企业当中最好的代表就是麦当劳和迪斯尼，他们是那种密集型的产业以及直面面对客户的，这个时候不断的改良计划实施，到最后的追踪再去改变，这样他们才能在这个改动不断学习的过程。你们一定对这个感兴趣，十几年前，我看到M的时候也像你们一样，心跳，今天还是，但是我已经离开了公司，你们看到麦当劳的生存方式是什么？谁知道？彭总还会有礼物？有没有谁知道？OK，我相信你一定不会再回答了。我们看到的它是卖个汉堡，可能研究多的人就说，麦当劳是靠一个地产卖掉以后再去赚钱，没错，有这方面的因素。最重要的生存方式就是清洁、清洗、稀释。一定告诉给我们，清洁的是你们的餐厅，麦当劳每一个餐厅你们都放心，非常之好。但是最初它在这个市场上生存的清洁的是市场，它91年来到北京，在这之前的84年就已经在中国很多城市做土豆的种植。为什么？你知道现在一个小时它能销售多少土豆吗？100万斤，但是如果未来的10年，它的目标发展到5万家餐厅的时候，中国的农业怎么办？那个时候告诉一个县长说，你们帮我种土豆好了，我先付你们一半钱，你觉得这个农民是听县长的还是听这个公司的领导？清洁这个市场的过程当中，看看哪些土壤适合种植它的产品，目的不仅仅是为了击跨那些中小种土豆的，那么学习中国文化以及学习中国市场竞争的过程是一个学习的过程，接下来清洗。你发现在麦当劳工作过的人，一定不要求你有多好的背景，我相信清华面试的很难去那里面试，因为太高了像彭总很难去面试成功，我可以，因为我不是清华毕业的。它一定从一个最初级的，你什么都不会没有关系，慢慢的清洗你的大脑，培训的费用到底多贵告诉给你，在最起初，如果你去那里工作，每天9个小时，前两个小时告诉你要学习的，怎么学习？在前两个小时前半个小时，一个人教你如何做人，给你一个书籍，并且告诉你，后半个小时告诉你如何做事情。而且两个人是每一天跟你一起工作。所以你发现，一个20几岁的大学生在那里培训在那里可以管理一个一千万的餐厅。从你初期怎么样拿土豆，到最后如何扫地教你，教到最后你可以管理一个国家，这没问题。我96年被调到香港总公司，在那里负责亚洲区管理人员的培训，就是亚太地区讲华语的人。那个过程当中，不管是谈判技巧还是顾客的关系，以及如何做到双赢或者“六赢”的局面，刚才石总讲过“六赢”的局面，在那个过程会用很多的模拟告诉你，就是通过学习。而这样的过程当中最重要的是稀释你的血液，让你的精神当中具备麦当劳的特质。我离开公司3年了，我依然到每个地方看到M的招牌，我手上有一个戒指，从我做麦当劳10年以后，美国总公司奖给我的，我结婚戒指我都不带，我告诉家里人把那个放在家里最保密的地方，我要带的是这一个。这个是我学习带来的，想想我们组织如何在这个过程当中生存，等下还有个座谈，座谈当中有任何情形可以帮助给你回答。你要长治久安、与时俱进，不是钱的问题，只有一个办法——学习，所以摆在我们面前的，创建一个学习型的组织，是你们这些高管、HR，总管首要的目标，保持第一，这才是最重要的过程。谢谢各位！
主持人：感谢钟总的精彩发言，钟总从学习型组织的源起讲到了我们企业组织应该如何适应这个时代的变迁。给我印象最深得其中一点提到了学习两个字，学习这个词由两个部分组成，是学加习，孔圣人曾经提过，学而时习之，另外钟总还提到了学习要保持一个持续学习，真正的学习型组织是一个不断改良的学习过程，是日积月累的不断的过程。在刚才短短一个多小时的时间里面，彭总、石总、钟总三位给我们共同分享了他们来自企业第一线的宝贵经验与管理智慧，这对于我们在座的每一位来讲都是很好的学习和借鉴的机会。下面马上要启动的是对话环节。将由知名企业家，资深媒体人士和知名资讯专家共同演绎，相信不同观点的碰撞将带给大家另一种精彩。首先请上本次对话的主持人，盛景网联CEO彭志强先生。下面有请参加对话的各位嘉宾，他们是华旗资讯集团副总裁祁燕女士。中国经营报社副总编辑韩曦晨先生。麦当劳中国原始人钟彩民先生，零点资讯集团董事长袁岳先生，计算机世界报社副总编辑李云杰女士。
彭志强：下面我们开始对话环节，气氛可以轻松活跃一下，前面的演讲可以正襟危坐。下面对话环节是我们自由轻松的气氛，我们首先把问题提给袁总，袁总本来有个主题演讲的，因为比较忙，所以时间没有来得及的，所以我们今天要多问他几个问题。大家知道，袁总是头脑风暴栏目著名主持人，我们先问问袁总，因为他的博客每天都更新，请问怎么做得到？
袁岳：感谢彭总给我首先发言的机会。事实上我们今天说的企业学习和个人学习是很不一样的，个人学习有一些人会特别擅长学习，一个特别擅长学习的人，他的企业却不一定擅长学习。但是如果他的领导人不擅长学习，他的企业肯定不擅长学习。所以，它是一个充分条件，不见得个人学习一定会带来学习，首先领导人要擅长学习。对我自己来说，我不是一个日常营运者，我是为这个企业贡献新的解决问题的思路和新的发展方向的管理者，我们公司里面有CEO，CEO是个很重要的日常营运者，他每天要烦乱七八糟的事，我经常说搞不定的事不要来找我，搞得定的让我锦上添花的事来找我，所以我的角色比较好当，所以我们必须是一个领先的学习者。在这个角度来说，我必须是一个首先的学习者。我作为一个个人学习者，我认为它的关键是什么？个人学习者有三个很重要的关键，其实我们刚才看“学习”两个字，第一个“学”底下是“儿子”的“子”，“习”非常像虫子孵化成蝴蝶的样子。你学习的一个非常重要的心态，你无论在你的员工面前还是同业面前，一定不要把自己当个人，你真的什么也不是。所以，我在公司里面在待机学习，向年轻一代学习的观念，我们在座的三十岁的人向其它三十岁学的很容易，三十岁的人向二十岁的人学习是很难的，三十岁的人向八十岁人的学习很容易，三十岁向十五岁的人学习很难的。但是今天我们这个时代是后来掌握的资源比前一代重要，一个人的心态真正放低，向年纪轻的人学习非常重要，因为我们面临的时代是八零后，很快是九零后的时代，八零后和九零后是根本不要你的，你自己觉得你是个董事长，我看着你什么也不是，我爷爷那个时候跟我很牛，他尊敬你的原因是因为地位，先进的地位不带来任何东西，前提是你真的做什么东西，让我很尊敬你。所以，在心态上一定要让自己当孙子，当什么都不是，当一个学习者。
第二，什么地方都能够学到东西。我的博客是每日一博，而且我也鼓励我们的员工每日一博，我在大学里面今年已经讲过32场讲座，我鼓励每个大学生都应该写博客，写博客是个基本的技能，我们讲了那么多的学习，都是向其他人学习，其实向其他人学习很难有用，因为别人的东西你不能学来的，你学麦当劳，学的起点都不一样，所以不是简单学习。但是不是说不可以学习，一个人最重要的是向自己学习。如果一个人一天到晚干的那些事，能从那里面学习就是反思性学习。每个人都是可以从自己学习，而自己学习是最有效的，这是唯一可以控制全面条件的学习主体。所以，博客是一个很重要的方式，让你学会反思，就是你每天把那些事理一理，然后教你怎么写，这就是人和其他人不一样，人和猪等其他动物不一样的地方。所以，我写博客是自我学习，我自己向自己学习的一个方式。
第三，学习可以学不同的东西，但是不同的东西从本质上来说是互相效力的，学习和创新的关联，就是一个人在同一个领域里再学习是不容易创新的，一个人在几个领域中学习一点东西组合在一起就是创新。所以，学习，要强调多来源，多主体，多客体，然后多形式，多领域，当然用的词就是你跨越，然后就能超越。这是我自己干干调查，干干主持人，干干博客，清华教教书，我每年都开的新课，去年开的公共谈判技巧，每年都是开新课的。看起来这是一个不同领域的东西，但是不同领域给自己附一个目标，然后你可以不断实现这个目标。其实讲那个课之前都得编一下，你先讲，就立了一个标杆，你要讲这个课必须围绕这个课收集资源，你就通过干一件事给自己竖一个目标。自己也需要管理的，给自己立一个目标，我明天写的博客叫做“正前方八十公斤”，什么意思，我要宣布四个月以后我要减肥减到八十公斤，我现在是八十七公斤，我有一个特点，我公开宣布的目标基本上都能实现，减肥老实现不了，我就决定用公开化的方法给自己一个压力，而且我跟很多人说了，我还跟我几个很重要的客户说了，到那个时候我减肥没有达到八十公斤，你都不要跟我生意，这个压力就大了。
彭志强：袁总很风趣幽默的观点令人耳目一新，尤其提到作为一个管理者应该是一个领先的学习者，先别把自己当成人，要想学习，先把杯子里的水倒空。下个问题问华旗的祁总，再次祝贺华旗资讯入选奥运会志愿者英语培训的独家供应商，华旗的企业文化关于建立学习型的组织，我们知道有很多非常有特色性的做法，请祁总介绍介绍。
祁燕：华旗是非常年轻的企业，1500人，平均年龄27岁，创业者是冯军和石毅峰，我是后加盟的。原来在硅谷电脑城做总经理，他们是我一个客户。所以，我从不在媒体前接受采访和说话，因为我比27公岁还多4岁，这个企业吸引我确实是它不同凡响的学习型的企业，在中关村村西区写字楼寸金寸土的地方，华旗公司有18个会议室，每天早上8点半，各个事业部都在开会学习。比文化大革命的早请示、晚汇报还得大，任何人在8点半之前都要打完卡，那个学习就是刚才石总讲的，无论是22条商规和7个习惯，你要正背如流、倒背如流，插背如流，否则罚款50，答不上来你的领带人罚款100，全部捐给公益性的福利，当员工有特殊困难这笔钱会拿出来用。他积极的、主动的总结了很多经营之间的道理，比如说数一数二你要做就要做到数一数二，是做人还是做事、做成绩，如果是10，你做到13，那就取消掉。这就是华旗里面学习的氛围，包括刚才说的企业文化，“六赢”理念，还有爱国者的学习，每个人都要去学习，因为在过去的体制当中，经常忽悠大家，你好好干，你干好了能怎么样，是好好干，在现在的组织中，跑多快是你自己的事，当你跑的快，你数一数二了，你可以跟公司提出来，我想做主管，我想做经理，我想做总裁，我想挣一万，我想月薪挣3万，那是你的权利。所以，企业的文化给大家开辟了广阔的天地，使得每一个人都有很大的上升空间，因为时间有限，我得让别的嘉宾发言。
彭志强：谢谢祁总，华旗的冯总我们都很熟悉，清华毕业的，早年从中关村很基础的业务开始，做到今天成为民族IT品牌的代表之一，非常值得大家钦佩。我们下面的问题留给中国经营报的韩总，你作为媒体的资深评论人，也见过很多企业，在你心目当中理解的学习型企业是个什么样的状态，或者你认为大家有什么样的误区？
韩曦晨：我来自中国经营报，是一个有22年历史的一家报纸，一个报社或者从事新闻职业的人，他首先就是学习型组织和学习型的员工，因为他每天面对的都是新的东西。像我们做财经的，今天刚刚把QZ搞明白，哪天又是QIDD，都是新的东西，需要自我学习。像我们这样的媒体面对竞争的时候，也是竞争环境非常快，企业怎么发展，也是要在学习中调整。关于学习型的组织，我非常同意刚才袁总讲的一个观点，他说个人的学习和企业的学习不是一回事，个人的学习，善于个人学习的人，不见得能够把它的企业建设成善于学习的企业。我觉得这个观点非常重要，也是我们在报道中接触一些企业面对的一个很多的现象。比如说个人学习，我想中国人学习的精神还是一个民族的优点，非常喜欢学习。我们提到学习，个人学习的时候，我们常用的方法是读书、反思、实践，除了个人学习的时候，都是快乐的词，比如我们看书，书中自有颜如玉，说到个人学习的时候，都是快乐的，自己都感到自己在升值。但是企业学习不是这样的，一个系统的学习，面对的是系统的反思，是洗脑和被洗脑，是突破公司政治，是流程改造，是每个人向组织分享共享你的经验、成果、困惑，这个过程从对我们中国人来讲是一个挑战，不是一个快乐的过程。所以，怎么打造一个学习型的企业？应该说是一个很严峻的问题，能不能够打造成一个学习型的企业，也是这个企业在二十一世纪具备不具备发展的条件，具备不具备竞争力的一个前提。所以，我觉得我们今天这个研讨还是非常有意义的，我想下面的讨论可能会围绕企业学习是怎么回事，可能会有深入的讨论。谢谢大家！