刘孝全：

　　接下来请中国寰球工程的吕部长给大家分享一下。

　　吕印东：

　　各位专家下午好，我是吕印东，中国寰球工程公司，刚才刘主任介绍了，寰球公司现在是中国石油旗下的全资子公司，这个单位也50多年历史了，是咱们国家第一个化工设计院，历史就不多说了。我们去年八月份和常青基业合作开始企业文化测评，为什么要测评呢？我们出于这样一个考虑，寰球公司2002年新的领导班子上任以后提出企业文化工作的概念，就是明确提出这个，提出了企业文化战略，我们从2002年开始以后，当时就有一个想法，说做事三年回头一看。本来应该是在2004年回头看，因为2004、2005，还有2002年当时的情况，我们单位的归属问题没有定。而且当时我们在中央企业工委，设计院随着体制改革，十家设计院进入中央企业工委，后来进了国资委，归属问题一定没有定下来。当时我们想归属不定，企业文化建设问题，总开关没法开。所以到2004年准备做的时候，听说我们要做中海油，既然要进中海油，母公司要定，进母公司了，我们还是要等等，否则生米做成熟饭，推出一个体系和构架，再改就困难了。在2005年3月份，即将进入中海油的时候，我们经国务院国资委跟国务院批准，最后进了中国石油。经过2005年刚开始进入学习，这一点我们非常明确，就是进入大集团公司，我们肯定要融合，融合就是按照集团公司要求做，把自己的系统先搁置起来，作为特色也好，作为长处也好，我们先搁起来，先学集团公司的，先学会母体的要求。

　　然后经过一年的时间，我们认为需要总结一下，到底怎么融合，体系怎么建立，我们就经过招标，选择了长青基业，去年8月15号开始启动，一直到年底。在我们公司进行了企业文化测评，当时测评是有疑虑的，一个是能不能测评，测评的结果会怎么样，再一个就是测评结果出来和想象不一样怎么办？钱也花了，专业机构也很权威，最后的结构和洋相不一样，怎么办？这个疑虑都有。进行三个多月，四个多月的测评报告，包括总部和二级分公司的报告一次公布，我们感觉这个测评还是有独到之处的。经过这个测评之后，我们制定了一个工作计划，从去年开始到十一五结束这三年多的时间，要继续和长青基业合作，把我们的体系建立起来。当然，我们这个体系建立也会很难，新的构建工作，今年8月15号也要启动。这是我的工作的一个汇报。

　　做这个工作，我们有一些体会，一个就是企业文化领导必须重视，而且要真正重视，我们寰球公司企业文化工作走到今天，跟我们领导重视，亲自抓，这是非常重要的。第二个，做企业文化工作要战战兢兢，要低调。我们在理念推行的时候也考虑自己的特点，我刚才讲2002年做这个工作的时候，我们从社会形象树立的工作，从VI形象导入开始。没有MI开始做CI了。实际上我们寰球公司50多年历史了，我们想做这个工作找一个突破点，国有企业这么长时间，对这种方法、思路非常熟悉的，对活动和所谓的运动都非常熟悉。我们不想企业文化成为一个阶段性的运动，就找一个切入点，从VI开始，从标识的规范开始做这个事。通过社会形象的树立，从外围包抄，逐渐从外界反应，让我们的同事，上我们一千多名职工，对企业文化有什么概念，说开始做企业文化了，外界反应真不错，而且从客户嘴里面说出来，开始搞理念的提炼。这是在进入中国石油之前。所以，我们做事的时候，我们特别低调，特别战战兢兢，总怕理念提不准，宣传不到位，或者宣传方向不对，一旦形成这种的话，再改就难了。第三个就是统筹资源，现在我们这个部门的工作架构，我又是党委工作部，又是企业文化部，党的工作除了纪检、工会不在这，其他的组织宣传、党办、统战都在这。所以，我个人的体会，在平常具体操作的时候，需要党委工作部出面的，就以党的思想政治工作形式出面，需要企业文化的，我们就以企业文化的工作部形式出面。所以，我感觉做企业文化工作，大家也在探讨，跟党的思想工作结合，如何结合，有什么区别，异同点。现在，我们研究没有那么深，但是在实际操作过程中，感觉效果不错。

　　刘孝全：

　　下面请肖主任给我们分享一下杭州移动的经验。

　　肖锋：

　　各位老师，各位同事大家下午好，我是在座的各位当中的一个新兵，因为党群办这个工作划到我们人力资源部是4月份的事情，也就是说我完全是一个小学生。上午听了各位专家的论坛和学术交流，受益匪浅，我本人接触企业文化，可以说也就是在最近这一个月，因为我们集团公司要在今年对企业文化示范基地创建工作进行验收，我们其中我们杭州移动是申报单位之一。为了创建企业文化示范点，获得集团公司验收达标通过，我们在上个月组织了一次企业文化创建工作的工作汇报，也就是在做材料汇报过程当中做了一个系统性的总结，这样我才接触到了系统文化，也就是杭州公司企业文化是怎么做的，可以说没有任何经验，只能说有一些粗浅的体会。

　　我想刚才刘老师也说了，杭州移动十年来，我们1997年从电信剥离出来以后到现在十年，十年以来，去年应该是第六任领导了。十年里面换了六任领导，包括整个班子调整。为什么企业的业绩一年比一年好？是往上走的，而不是像有些企业那样，班子调整以后，老是要走一个回头路，然后再重新开始起来，有一个比较曲折的过程。

　　我想我个人体会，在总结材料的时候感觉到有几点。第一点，首先是一个大背景，也就是说我们中国移动整个独立运营以后，特别是上市以后，他的运营机制是按照一个上市公司操作的，他从组织架构，制度建设，一些内部管理方面都是全新的，基本上是脱离的原有的自由化经营和国有经济的运营模式，他的制度比较先进。也就是说他是重新开始，他有很多创新的东西，所以起步比较健康。第二个就是我们中国移动企业文化创建比较早，我们中国移动实际上是两次创业，两次跨越，第一次创业是1997-1999年，第二次创业是1999-2001年。两次创业结束以后，实际上我们已经是树立了一个优秀企业的标杆，目前是从优秀到卓越的跨越，第二次腾飞。在第二次创业过程中提出的企业文化建设的过程。在实现第二次创业完成以后，同时进入第一次飞跃期的时候，也就是整体上市，31个省市自治区全部在香港和美国上市之后，自身有很大变化，这个时候提出一个企业文化创建。经过几年的工作，大概2005年又重新对原有企业文化创建工作做了重新梳理，提出新的企业文化工作的思路。现在社会上都比较知道，也比较清楚，我们企业的愿景是成为卓越品质的追求者，他的使命就是创无线通信世界，做社会栋梁。他的理念就是四个字，责任和卓越。这个也就是一个大的背景。

　　作为我们杭州移动来说，他的且文化创建过程，我个人认为一个是历史积淀过程，不可能是今天提出来，明天就可以实现，有一个比较长期的过程，有一个积累。包括传统文化，包括西方管理学方面的融合。第二个，他是后积薄发的过程，他可能在前人几任领导，包括所有员工共同努力之下，有一个积累过程，然后他到了一点的时候，可能会爆发出来，成为一个亮点，我认为是后积薄发的过程。第三个，我认为是企业文化根本上说，作为我们中国移动下面一个子公司，实际上是一个地市公司，实际上他是一个执行力的文化，这个执行力的文化，是有一个一以贯之的，如果中间断层的话，这个文化肯定是要失败。具体来说，我认为在文化创立过程当中，一个就是目标比较清晰，我认为我们杭州移动整个企业的运作不仅仅目标非常清晰，始终围绕一个导向，两个维度，就是以市场为导向，两个维度就是客户满意度和员工满意度。我非常赞同王教授说的企业文化是不是成功就是感觉问题，一个是客户感觉，一个是员工感觉，我认为我们杭州移动企业文化创建比较成功，我认为就是围绕这两个维度开展，所以比较顺利。再一个，我认为企业文化创建，我刚才听到刘教授讲他有一个中间桥梁的作用，就是领导者文化和员工文化，领导者文化是经常变换的，因为他的风格不一样，思路不样，还有员工也是流动的，像中国移动也是多元化的文化组成的团队，因为年纪比较轻，高学历的占多数，在这种情况下，思维是活跃的，员工文化也是变动的。这两者之间怎么结合？我认为是中间管理层，中间管理层决定了这个企业文化是否能够成功的关键。杭州移动六任班子调整，我们杭州移动中层几乎没变，所以执行力非常向，目标比较清晰，两个维度抓的比较牢。这样经过几年的努力，形成了一个比较好的制度文化，一个执行文化，上下比较一致，所以取得了比较好的业绩。

　　再一个，我认为关键一点，我认为我们做企业文化不是另搞一套，我个人认为实际上是跟企业经营密切相关的，实际上企业的经营成败就是企业文化是否创建的成败，我认为企业文化是软实力的体现。实际上企业文化创建要把文化力转化为生产力，如果是文化力不能转化为生产力，这个企业文化创建肯定是空中阁楼，是不会得到领导认可，不会得到员工认可，这个企业文化肯定不会创建成功。最近，我们杭州移动根据杭州市政府的提出的，也是我们国家目前唯一提出城市品牌的，杭州目前在建生活品质之城的品牌，这个品牌是目前我们国内唯一城市当中提出来的，在政府当中提出来创建品牌的一个城市。杭州移动也是根据政府目前打造品质杭州，品质移动的文化品牌。

　　刘孝全：

　　因为时间关系，我们就不安排台上台下的互动了，因为还有三天的时间，大家可以交流。刚才大家介绍了他们的经验和体会，我觉得有很多的东西没有挖掘出来，在后面三天的时间，我们可以把他们的案例进行分析。

　　下面，由于时间关系，我给我们专家出个难题，能不能给在座的六个企业，每个企业给他一句话，一共加起来六句话。黎教授，刘教授，史会长，王教授就会后再说。请你们三位先给我们每个企业一句话的点评。

　　黎群：

　　谈谈印象。方太我感觉他们自己提出来淡化家族制，我觉得这个非常好，因为家族企业的发展来讲，这是一个很好的方向。

　　联想，我认为是非常现代的一个企业，在文化建设过程中，我认为他们跟战略结合非常好，刚才林菲女士听到他们请麦肯锡重新做战略梳理，做一个文化审计，这个思路非常好。实际上我也强调了文化和战略的非常强的一个相关性，因为你做文化建设，应该以战略为导向，从目的迈向未来，或者是文化整合，未来是什么样子，保留什么，去掉什么，加上什么，他需要有一个战略作为一个引导。

　　龙岩卷烟厂，我听了以后，我也特别好，通过调研发现问题，怎么解决这个问题？是通过各方面管理解决，文化起什么作用？谈到一点非常好，就是理念先行，咱们说思路决定出路，文化解决一个认识问题和观念问题。

　　宁波移动提出一些，这些问题确实也是企业实践中面临的一些非常大的问题，母子公司文化怎么结合，我想上午王成荣也谈到这一点，就是主旋律和变奏曲的关系，中国移动作为统一的公司要统一起来，就像一个国家一样，咱们的国歌，刚刚过去香港回归十周年，香港很多东西可以特别，但是咱们的国企、国歌、国防要统一起来，在这个基础上可以根据子公司的地域特色，可以有他的一些变奏。

　　寰球工程这个企业来讲，我听了一下，也是谈的非常好，他们从VI这块切进去，我感觉这个也是非常好的一个手段，因为咱们国家来讲，可能比较早的是重视CS导入，从2000年以后非常重视文化建设，二者是非常不一样的，但是应该相互促进，不要求相互替代，但是不要互相排斥，应该是相互促进的关系。

　　最后是杭州移动，杭州移动，我感觉也是谈的非常好，他是讲一个城市品牌，我觉得作为一个企业来讲，你在搞文化建设的时候，应该着眼于这样一个区域，我们也在今年做一个区域品牌的项目，当然这个区域品牌和城市品牌有区别，我们是做特定产业的区域品牌。所以，作为杭州来讲，咱们讲企业使命是多元的，为社会是很重要的使命，怎么为社会？配合杭州城市品牌，打造生活品质城市，他们作为移动来讲，他们跟每个人生活是息息相关，配合他做这样一个品质移动的工作，我觉得是非常有价值的。

　　刘志迎：

　　台上的六家企业，应该是分成两组，前三个是独立企业，三个不同性质，方太是民营企业，联想是国际化企业，龙岩卷烟厂是一个传统行业的老牌国有企业，而且是垄断经营的一个企业。后面三个都是主文化和亚文化关系问题。

　　对于方太来讲，我觉得有一句话，对于民营企业如何铸就长寿企业问题，将创业者的创业文化延续下去，并随着时代不断发展，而加以创新和丰富，不断的变革自己，包括你打破家族企业的变革也是一种非常关键的，能走出这一步不容易，下一步如何向全球性大品牌过渡，这种文化的变革是关键。

　　对联想来讲应该是一个国际化的兼并过程中文化融合问题，这是关键的，做好国际化的文化融合，能够在国际的舞台上面形成一个真正的国际化的具有IT行业特点的，能与国际上大型的IBM公司同等层次上展开竞争的文化。

　　对龙岩来讲应该是七匹狼文化，七匹狼服装和七匹狼香烟，老牌烟草行业，前面36家烟草企业是顶尖的企业，现在也面临全行业变革的问题，如何在烟行业大调整过程中使龙岩的七匹狼品牌支撑下来，如何用文化支撑，这是下一步的思考。

　　对于宁波也好，杭州也好，这是主亚文化的关系问题，如何继承主文化，传播主文化的过程中，培养自己亚文化的特色，形成自身的特色。

　　对于寰球也是主亚文化的关系问题，下一步如何也像联想一样，在更多的层次上展示自己。

　　最后我有一句话，企业领袖的文化主张是非常重要的，企业领袖文化主张如何变为企业的文化，这个过程也是很重要的。但是，最为关键的，一个企业文化形成以后，个人的影响力要小于整个企业组织的影响力，这个文化才是成熟的，这个文化才可以延续，这个文化才能支持企业的发展。单个人的文化主张是一时的，是一个长链条中的一个环节，真正形成一个企业组织的文化，才能支撑企业的长远发展谢谢各位。

　　史秋秋：

　　很高兴听到六个企业非常鲜活的经验，对于方太，我觉得说一句话，作为一个民营企业，怎么样摆脱民营企业的文化局限，处理好企业家文化与企业群体文化的关系，走向真正的企业文化建设。就是企业家文化的主导作用和群体文化的认同这个关系。

　　对于联想，他是我们北京一级会员单位，我们一起合作了很多项目，对于联想在国际化融合，变革进程中，联想作为一个整体的组织，企业也是一个组织，怎么样在创新文化，不断创新自己的文化，学习变革，就是组织要学习变革，在创新文化学习变革中来推动组织的变革，希望联想一直能够成为引领中国企业文化的一面旗帜。

　　对龙岩不太了解，但是刚才在听您说的过程中，我脑子里面浮现出一个问题，烟草行业是非常特殊的行业，现在企业文化非常关注的是企业社会责任感的问题，我替你着急，我说烟草行业的愿景、定位和社会责任感如何体现。

　　刘志迎：

　　为国家利益最大化，顾客利益最大化。

　　史秋秋：

　　再深层次研究这个问题，烟草行业的愿景定位，就是你真正内在的体现你的社会责任感和体现你的愿景定位，我觉得要真正做到位，应该是一个挑战。希望听到你们非常成功，非常经典的企业文化建设的成果。

　　我先说寰球再说两个移动，寰球作为中石油，中石油、中石化、中海油这三油，这觉得这三油是典型的在国有企业的基础上在进行变革，可能最大的问题就是处理好优秀文化传承和现在我们所需要的市场文化变革的关系。很多优秀的东西要保持，就像我们曾经两轮帮助北京同仁堂进行文化变革一样，他越优秀的东西积淀，会形成越固化的一些东西，就是双刃剑，而我们所需要的东西，恰恰是我们的弱项。希望你们在这一方面能够有更好的成果。

　　两个移动，就是宁波和杭州移动同属中国移动，中国移动的企业文化已经有一套成型的体系，实际上我觉得可能面对一个普世性和特质性关系的处理，也就是集团文化与子公司文化这样一个关系。刚才刘老师讲的时候画了很多图，我觉得非常好，就是任何一个企业所处的地域文化，他的传统文化，他的领导人的形成，一定有自己特质性的东西。但是，作为中国移动，他出了一套普世性的东西，这一套东西在自己企业应用过程中，怎么样既要在这个统一的文化体系下运转，又要根据自己的企业的成长经历，企业形成的群体文化，以及企业领导人的个性，等等方面来体现自己的特质性。实际上既是转化，又是创新，既是落地，又是发展，也希望能够看到你们的优秀成果。

　　希望六位企业的文化成果，能在我们中外企业文化杂志作为你们的平台，展示你们的成果。

　　刘孝全：

　　史会长已经对你们承诺了，回去赶快整理材料。时间关系，再次感谢台上的六位嘉宾。也感谢刚才嘉宾的精采点评。

　　下面，我花十多分钟的时间给大家汇报一下《企业文化量化在评估中的应用》。我们今天的主题是企业文化的评价，在企业文化评价中间有很多的手法，其中一个手法是企业文化量化，但是量化也不是无所不能的，这是我们上午一个专题的讨论。报告分三个部分，量化与企业文化评价方法，第二个是什么是企业文化量化，第三个是量化在企业文化评价中的具体应用。

　　首先我们看看量化于企业文化评价方法。上午我们提到企业文化评价要用两种方法，一个是定性的方法，一个是定量的方法，这两种方法各有利弊。其中定性的方法，多数情况下是借助第三方媒体对企业文化进行感觉和把握，这个第三方媒体共同的特征是非数字化的媒体，包括访谈、观察、座谈、文献等等，就是不仅仅是文字的东西。它的精髓不是在载体本身，而是在于刊载载体的思路，就是说文字给你了，你可以看到什么，也许你从红楼梦中间可以看出无数的东西，但是你也可能什么也看不到。由于定性的方法存在大量的不足，我们不得不采取补充的手段，就是定量的方法。这个关系类似与早些年我们对中医和西医的观点一样，100年前我们引入了西医，使得我们对毛病的诊断比较精确，以前中医一摸你的手知道你很烧，但是烧到什么程度不知道，因为有了温度计，我们知道你是37.5度还是39.5度，这样治疗的方法也不一样。定性的资料的来源也不一样，就是因为感知的有限性，再一个就是资料本身的不足，就是因为概念的延伸性。

　　所以，因为这个不足，我们需要企业文化量化手段，什么是企业文化量化的分析方法，企业文化量化分析方法也是企业文化的测量，就是综合运用现代统计学、管理学等等综合学科，通过四种方法，定序、定比、定距、定类的方法将企业文化各类关键现象和问题落实到可区分的时间、空间、资源、部门个人等级等具体单位中，并进一步转化为数据指标。通过对数据指标内在关系进行综合分析，并将进一步会员到企业企业文化实践中，从而达到发现掩藏在大量繁杂背后的文化特征、联系和规律。企业文化特征对我们来讲，至关重要，如果我们不能把握企业文化的规律的话，企业文化建设基本是无法可依，就会陷入迷途。企业文化定量分析其中的目标就是通过这个分析方法让我们发现企业文化变化的规律所在，从而为我们提供重要的决策依据。这个定量的方法的定义，是到目前为止很多都是引用这个定义，这个定义是我下的。

　　在这个过程中，企业文化量化分析方法有几个关键流程和技术，第一个是对企业文化现象进行归纳，企业文化现象有哪些？你要归纳，如果归纳的不完整就会丢掉一块。第二个，把这些现象归纳之后，怎么转化成数据，在转化过程中会不会存在丢失。最后一个，还要分析这个数据，最后要还原到先现象中去。这个是要为整个管理提供依据。在五个环节涉及到五个技术，第一个技术就是理论框架，在四个层次基础上的企业文化的假设是无法支撑企业文化的量化的。在数字转化中会涉及到统计的一些概念，多出情况下，我们会进行长模对比，没有长模和有长模是不一样的。最后，分析的时候，我们很重要一点是要进行关键筛选，不是所有数据都要进行统计和分析，30万的数据点经过分析，你会发现你的报告会等人之高，没有一个企业会看，我们要筛选关键数据分析，最后我们提出的思路是可行的，不是可行的东西就不要提出来。作为企业文化量化分析来讲，和企业文化调查的区别在什么地方呢？笼统来讲有四个方面显著的区别，第一个是调查题目上，企业文化调查题目可以随便增加和减少，但是涉及到企业文化测量，这里面任何一个数据，任何一个题，不能随便加，不能随便减。第二个数据讲话，企业文化量化的调查数据，数据是鼓励的，而企业文化量化测量是可以进行统计的。第三个，企业文化调查是没有理论假设的，而企业文化的测量必须是有理论框架的。最后一个效果和关键的区别是非常关键的，企业文化调查给你提供的信息只是参考，而不是结论，而企业文化测评是直接的结论，可以运用到企业文化实践中去。

　　在早期企业文化测量有很多的模型，他们共同的特征是什么？是从某一个角度测量企业文化，但是我们知道价值观是企业文化中的一种，但是企业文化不等于只有价值观，人文关系也是企业文化中的一种，但是企业文化不仅仅只有人文关系。所以，这些模型可以帮助我们看企业文化的一个角度，但是不能帮助我们整体的分析企业文化。如果我们把他们直接放在一起进行使用的话，我们会发现一个非常尴尬的现象，每一个模型的理论基础是不一样的，有的是基于价值观分析的，有的是基于竞争地框架的。我们发现不同的理论基础上的数据是没法进行对比分析的，这是摆在我们面临，中国企业文化量化关键的难题所在。国内来讲，北大光华管理学院都进行了企业文化量化的测量和分析，我不讲了。中国企业文化综合测量系统到目前来讲，我们在全球数据库的规模是最大的。具体来讲，他内在的逻辑结构是把企业文化看成六个模块，要把企业文化理念找到，把企业文化意识找到，把企业文化情感，找到把企业文化个性找到，把企业文化发展规律找到，通过六个模块，每一个模块的调查题承载了职能和职责，我们所有的六个模块内在的理论基础是一致的。

　　具体来讲，他包括企业文化战略测评，企业文化意识测评，企业文化价值观测评，企业文化领导力测评，企业文化环境测评，员工文化测评。每一个模块的功能和职责我就不展开详细讲了。最终的目的是想帮助我们通过综合分析，能够找到企业文化五个方面的发展特征，我们通过分析看到企业文化的变化，看到企业文化的来源和趋势，要能看到企业文化内在的要素，要能看到企业文化内在要素之间的关系，以及关系演变的规律，以及他最核心的矛盾所在，最后我们看到整体企业文化价值所在。如果我们不能把我个点抓住的话，就不能谈我们对企业文化有充足的了解和深刻的把握。

　　具体来讲，企业文化量化的应用有两大应有，第一个是自比，第二个是他比。自比是什么意思？自己和自己对比。他比是和同行业的竞争对手对比。到目前为止运用的案例我就不讲了，教材上会有。具体来看，不同企业文化变化程度衡量和对比，企业文化的变革，各位专家刚才谈了所有的企业文化，谈到共同的一个话题是变革的问题，企业文化在什么情况下会产生变革呢？我们经过的研究有数据出来，如果企业变化不到15%的话，你的企业文化是惰性期，不会产生变革，只有超过15%以上，企业文化才是变革期。到目前为止来看，我们国有企业企业文化平均是10%左右，所以国务院国资委提出的关于加强国有企业文化建设的目标里面根本不可能实现，为什么？因为从7-15%的变革率，至少在没有外力干预下要三年的时间，在自身的的情况下，是不可能提升上来的。我们再看企业家的凝聚力的问题，什么样的企业文化的凝聚力最高，什么样的企业文化凝聚力最高，凝聚到什么程度？我们最高的企业文化凝聚力只有14%，最高的达到55%以上，我们可以看到哪些企业的认同度是最高的呢？这个很明显，通过这个比较，你可以知道你这个企业在同行和企业相比，你的凝聚力怎么样。第三个我们看不同企业文化力的问题，企业文化力就是企业文化意识对你行为的干涉程度，通过行为的反应推测意识对你行为的干涉程度。通过这一点，我们可以看到出来最好企业上海移动，他给我们创造一个新的意识高度点是46.8%，而我们最低的企业是41%左右，在这个情况下，如果你的企业可以超过46%以上，你的财务指标根本不用看，就知道你的企业效益非常好。如果一旦小于42%以下，我就知道你的企业工资发不出去。再看我们企业的情感，我们企业对员工是有情感的，对领导有是情感的，这个情感浓到什么程度，可以通过挖掘出来，这个已经不是难题了。我们知道中国商业银行和上海移动员工情感浓度是最高的。除此之外，企业文化的整体一致性的水平比较，我们知道企业文化有很多的组成部分，但是这些组成部分是不是完全一致，我们在能力表现的特征和精神上的特征是不是一样的，我们大脑和我们的手，和我们的脚，和我们的心，和我们身体是不是一致的，不是的？我们发现很多的企业文化深精神分裂症，脑子往这想，手往那伸。但是，究竟脑子想到哪去了，手伸到哪去了，他们差到什么地方，也是通过精确化的比较出来的。

　　对内企业文化的主要特征是什么？我们可以通过照相分析，我们企业文化是什么，我们企业的主要特征是什么样，这个主要和政和行业发展的特点是不是一样，王育琨老师给我们提出了本体、本然和本真的问题，我们的本体是什么，要和我们的目标进行对应。之后是我们设想的本然，但是这种本然是不是科学，我们不说，本然和本体的差距在这，这是我们下一步努力的方向。除此之外，所有企业的思想和意识是有程度的，而且有结构的，他有哪些导向，每一个导向的程度是什么，我们可以画一个雷达图。对于这个企业他的员工导向和产品导向极其不足，他的客户导向非常强烈，他是非常强调市场的特征，但是我们又发现他得到结果导向很弱，就是他的客户意识很强，绩效意识单薄，由此影响他绩效进一步的发挥。对于下一步企业发展，他就是在结果和绩效上进行努力的发展。内在的一致性和矛盾不讲了。企业文化矛盾深入度和结构性分析，我们可以看到这个企业里面领导和所有人的观点不一致，他的问题是什么呢，就是发展方向的差异，一个是认为要加强团队学习和合作，一个方面认为要减一减，一方面要认为在市场大力的进军，另外认为要后撤。我这有一个基本的观点，我认为企业的基本假设是可以测量的，为什么？基本的假设用于实践中，我们对实践的判断可以推出我们的基本假设。也许我们不能测量出直接定量的区别，但是定性方面是可以推断出来的。除此之外，我们可以看到企业文化的作用和有效性程度。在这方面我们认识是有诸多发展可能的，事物和事物之间的关系，我们首先进行一个粗浅的划分，有没有关系，是一个状态，正关系和负关系是一个状态，通过这个分析，我们可以看出来，这个企业团队的变化和发展，和这个企业的竞争力指标的关系非常密切，随着他团队文化指数不断的上升，他的竞争力水平以及市场开拓能力都在稳步增长。这样就可以回答出来林菲的问题，就是我们企业文化的独立性在什么，就是在我们自然变化的规律当中，就是本真问题。

　　除此之外，我们可以对企业文化的工作方法进行量化和评价，我们可以看到企业文化的推广有很多的载体，包括媒体，包括纸，包括空间，包括培训，包括活动，包括活动中间，包括员工活动，部门活动，外连活动，还有心理工作，思想工作，政治工作，等等所有的方法和手段。值得我们研究的是所有的手段都有不同的作用，举个例子来讲，其中静态的宣传工作对于提高我们员工的认同感很有好处，但是像员工活动这样的形式对于提高我们员工的认同感是毫无作用的。这也是我们进一步需要研究和分析的东西，但是值得提醒大家一点，这个并不是对所有企业一样，每一家企业是不一样的，这个表怎么得来，我靠我们自己长期的积累一点点统计，怎么统计？给大家一个方法，人力资源分析有一个打点法，就可以。

　　最后我说说企业文化调研、测量、评价和考核的区别，简单的三句话来讲，就是这样可以理解的，企业文化调研调而不测，可以调研，但是不做测量，可以只用定性的方法，一个小于500人的企业，我建议大家不要用测量，非常了解了，没有必要了脱裤子放屁。第二个可以只测量不评价，第三个可以只评价不考核。最后，你可以考核，但是可以不改进。企业文化审计从我个人的角度来讲，我认为他是企业文化评价下面的，他的问题一定要解决企业文化评价的方法，评价的数据，评价的主体，这些人动机进行审计，也就是说他更多的侧重点应该是评价的评价，就像对会计的审查一样。这是我个人的理论。

　　时间的关系，我只能用抢时间的语言和速度，给大家带来像子弹一样的呻吟。接下来的三天，我们会继续对企业文化量化问题进行深入的探讨。我觉得今天的论坛是一个起点，不是一个终点，我希望经过我们大家的努力，在明年、后年继续开这个论坛，我们为开创全新的企业文化量化时代，为这个时代做我们能做的努力。谢谢大家！

　　主持人：

　　我们再用热烈的掌声感谢史秋秋教授、王育琨教授和刘志迎一直坚持到现在。

　　王育琨：

　　现在我想自由发挥一下，因为我听说晚上还要做什么沙盘演练，还要说到12点，到2点睡觉，我们既然要创造企业文化的新时代，既然有这个愿景，咱们连点新的。比如《英才》采访名茨博格，说你为什么这么厉害。名茨博格说我所有的想法，所有的思维都是在我散布的时候形成的。咱们这么好的地方，可不要暴殄天物，真要沙盘演练的话，我们可以去爬山，我们有什么想法在那里交流，干吗非要在房间里面。这是我的一个愿望。

　　主持人：

　　非常感谢。我们今天的第一次论坛就到此为止，非常感谢大家。