刘孝全：

　　下午我们听到非常精采的三个主题报告，我非常赞同史会长和列宁所说的那句话，实践不仅具有普遍性的品格，而且还具有现实性的品格。现实总是那么不完美的，实事求是的讲，实践的历程也非常艰苦。我觉得企业文化工作者，今天上午谢副院长已经给我们下了一个定义，从事企业文化及其转化工作的人群，我觉得企业文化工作者是用文化努力让这个现实变得不完美的人，让企业不完美的东西变得完美的理想的一群人。今天我们台上的这些人就是这样一群人，包括台下的这些人。为什么请他们上台呢？是因为事出有因，我们上午谈了很多企业文化的难题和当前最主要的困惑，这些困惑是不是永远就是困惑呢？不，我们很多企业已经在这方面迈出了关键的一步，我始终有一个观点，认为中国企业文化理论研究，一直滞后于企业文化实践发展，这一点和我们伟大列宁同志的观点不谋而合。

　　请允许我首先介绍今天上台的各位，这个介绍刚才老孟已经介绍过了，我的介绍主要是侧重另外的方面，我们知道一个什么问题呢。文化是企业家的文化，如果在十年时间内，你的企业换了五届领导，你的企业文化打算怎么搞？你的企业文化还能搞好吗？你的企业还能搞好吗？今天参加我们这个论坛的，我们有一位朋友，他就是来自杭州移动的肖锋主任。杭州移动就是这样的情况，但是目前杭州移动在省会这一级里面他排名全国第三，大家想知道为什么如此吗？可以请肖老师给我们多带来一些经验。

　　今天参加我们这个会议的还有联想的同事，尽管我们不是同时在联想，但是我们仍然是同事。我们都知道跨文化整体问题是困难的问题，上午我们几个老师谈到了文化在并购过程中的风险，我知道林菲一直是在联想负责这件事情，而且是从国外留学回来的。关于这块，他一直在孜孜不倦的探索和思考，而且努力把思考付诸于行动，究竟怎么做的，有请林菲。

　　除此之外，我们还能够看到，作为一个地市级公司，大家知道现在集团公司很多，集团公司下面有很多的儿子辈的公司，孙子辈的公司。早些年的时候，大家的文化是百花齐放，但是后来有些集团公司开始走文化大一统路线。中国移动在这方面做出了率先的探索，其他了一个中国移动的概念。后来类似于中国兵器，其他的集团公司也开始走这种文化统一的路线。在文化统一的路边下面，作为一个地市级公司来讲，或者作为一个孙子辈公司来讲，他的文化如何开展，怎么保持集团公司文化特性，又体现自己公司文化特性。在这方面我们有请到了宁波移动的邱林海先生。

　　像中国寰球的吕主任的特点是什么呢？80年代中国寰球是中国化工部的第一设计院，是第一个要求主动改制的单位，在和国际竞争中，为什么能走进国际化，在国际市场中业务份额去年占到70%以上。这个中间的奥妙在什么地方？我们和他们类似的中国很多设计公司在生存边缘徘徊。我们知道坐在我边上的张宪军先生是宁波方太企业文化主任，在2005年就开展了企业文化测评工作，方太集团是家族企业，他的企业是什么呢？包括我们的林定丰先生，他的企业也进行了企业文化测量，他用了是什么方式呢？我们请他们一一给我们道来。

　　接下来，请各位给大家共同分享。在分享结束的时候，我特别想着重请出我们王育琨老师和大家分享他听完这些案例之后的体会，尤其是联想跨文化整合，王老师在研究联想问题上，在联想基本上无人不知道他，在联想里面也可能除了柳传志之外就是王育琨了。时间有限，下面请哪位先发言，那就按照顺序来，张宪军开始，给我们介绍一下方太以及方太的企业文化，以及你个人的体会。

　　张宪军：

　　首先感谢组委会给我这个机会介绍一下我们方太文化。我和在座的其他公司都不一样，他们都是国有大企业，国家命脉的企业。像我们方太属于一个纯民营企业，纯家族企业，而且我们方太规模比较小，虽然是成立了12年，现在产值有11个亿，品牌价值现在是38.62亿。很多人也问我这个问题，说方太这个公司有多大，我说有11个亿，他说你品牌价值有多少？我说38亿多，他说为什么会高出三倍之多呢？这可能是我们公司一直倡导的一点，就是重视企业文化和品牌建设的关系。我们方太品牌建设，应该是从董事长个人创业特征有很大的关系，他前两次创业非常成功，曾经做到全球的65%，但是在一夜之间企业面临倒闭的状态，就是因为没有品牌，没有技术。所以，在方太成立之初，公司特别倡导的就是两点，第一个重技术，第二个重品牌建设。所以，在这个基础上，我们在进行了有意识，或者说较早的在民营企业中自觉的进行企业文化的建设。

　　我们方太企业文化建设可以分为三个阶段，一个是1996-1999年的阶段，这个阶段是探索的阶段，就是董事长又他自己的品行、个性，他想创造一个什么样的企业，更多的是他的思想，可以说企业家文化思想是主导性的。同时，他也提出了一个在家族企业当中比较有典型意义的，淡化家族制的理论，在2000-2003年也是企业文化初步形成的过程，我们所有的企业都是围绕淡化家族制的理论来的，我们都是引入职业经理人，除了董事长以外，其他的经理，包括生产员工，没有一个是家族人员。我们从企业战略和企业愿景的提炼过程，也是根据前五年的成功经验逐步提炼。第三个阶段是2004年到现在，因为市场竞争越来越激烈，因为我们发现我们以前原有的一些文化，在灌输当中或传递当中出现很多的问题，就是说不是很明确传达我们的思想，我们员工认同度也不是很高。

　　所以，我们在这个阶段，从初步形成的阶段，到管理的阶段，更多的是企业文化提升的过程，这个时候从2005年，我们在民营企业当中较早的引进了企业文化量化管理的体系。应该说从目前这几年的操作当中，对我们公司企业文化建设还是有非常大的促进作用。首先第一个问题，明确了我们企业文化发展方向到底在哪。第二个，对我们做企业文化工作人员来说，我们该知道怎么做企业文化了。在2003年之前，我们企业文化中心也有四个人，但是我们大量的工作是在做文化活动，出报纸搞传播。但是，和公司经营管理结合紧密度并不高。到2005年，我们引进了这套体系之后，我们首先理清了我们工作职能，我们搞了企业文化论坛，员工满意度，企业文化认同度的测评，我们根据法年的测评结果，进行各部门的跟踪，追查，不断的提升。通过这几年的调查数据，我们的文化认同度每年都在以5%的速度在往上递增，而且公司通过这个调查，也就是公司和员工之间沟通桥梁更清楚了，我们的老总、高层更清楚的知道员工需要什么，员工在想什么，员工期望在公司得到什么。而我们员工也更清楚的知道我们公司发展战略在哪，我们公司发展方向在哪我在这个公司的地位在哪，位置在哪，也就是达成双方的沟通桥梁，这是对我们企业文化提升非常大的。当然，这个中间也有很多的不足，我们也是在不断的学习和改进中。谢谢大家。

　　刘孝全：

　　我相信大家从他的讲话中有很大的收获，我感觉到一点，就是企业文化量化使张宪军找到新的抓手了，从过去的工作中摆脱出来了，视野更高一点了。下面，我们请林菲。联想是公众企业之一，是一个知名企业，所有人对联想都非常感兴趣，所以你在介绍联想的时候，一定要注意啊。

　　林菲：

　　谢谢孝全的提醒，我再补充一点对我自己的介绍。其实我无论是对联想，还是做文化工作者的队伍，我都是一个新兵，我以前学习的是运筹学，回国以后五六年的时间，一直做的是人力资源管理的咨询工作。我加入联想，包括文化工作，我对来说是新的挑战。所以，对联想文化继往的历史，我觉得孝全是值得我学习的，我觉得他是更有资格介绍联想过去历史发展的历程。我从的角度，我更多的是今天有这么多的专家和同僚在这边，我是想分享一下我的一些困惑和问题，待会儿也希望王育琨老师能够给我更多的建议。

　　其实大家都了解，联想是两三年前并购IBMPC部分，从那个时候开始，联想的文化建设问题也就变成了是联想高管国际团队的一个最头疼的问题。这个也是今天早的时候提到的联想这两年没有做文化价值观这方面的考核。我记得刚才史老师曾经提到，就是说我们无法去管理无法测量的东西，我们也无法测量无法描述的东西。联想这两年的一个特点，在巨大的这样一个变革和转化过程当中，由于联想目前组织状态的不确定性、复杂性，以及相对而言，联想面临一个多元化的极端的环境下，我们始终是在探讨，到底如何用一个统一的文化内涵来包容我们联想所有的多元化的情况。

　　我们联想多元化现在包括多个方面，第一个多元化是体现在多个公司的文化，我们经常讲联想现在有三条最核心的支流，这个支流第一个是我们历史的联想老文化。第二个文化是我们收购、并购的IBMPC的IBM文化。第三个文化，大家都知道联想高管大部分来自于戴尔，就是戴尔文化。其他我们还有宏基的，就是多元化的多个公司背景形成的文化。第二个是我们多区域的文化，我们包括有四个大区域，每个大区域有自己独特的特点，这是我们当前多元复杂性最明显的特点。所以，现在新的文化团队核心的使命和核心目标是如何创造一个统一的，具有创新思维的赢文化。我觉得这个目标来讲，第一联想文化建设目标是追求高绩效的。第二个，我们是统一的，而不是分裂的。第三个，我们体现联想文化持久的是创新性，我们用创新的思维面对联想面对的新问题，统一我们的文化体系。这是我们当前的一个核心的工作。

　　现在，我简单说说我们联想目前建设这个新文化一个发展的步骤，目前是到哪一个层面了。第一是我们在去年年底，今年年初的时候，聘请了麦肯锡给我们做文化审计工作，从三个维度、九个要素的角度，对我们联想文化进行了一个审计，同时对联想战略进行了一个梳理。通过这一步实现了文化与战略的同步，而且通过战略这样方向性的把握，与联想文化现状的一个对比，发现了我们未来发展的一个方向。在今年1月底的时候，我们提出来我们联想的新战略，以及我们文化的四大优势与五大劣势。这是我们做的第一步工作。

　　第二步工作，我们后来做的是包括两个步骤，一个是抓面，一个是抓点。抓面就是说，第一我们通过高层的充分的讨论，形成联想新的价值观，是基于老联想的基础之上。这个面的工作来讲，我们主要强调的是从上至下的沟通和到位。面的第二件事是我们通过这次审计之后，我们把握住当前影响到联想近期和中期绩效的核心文化问题，我们设计出相应的中短期的行动方案。全部是由杨元庆作为最高的管理团队，向下全面的行动方案的一个推进和落实。刚才说的是面方面做的工作。在点上，我们强调的一点，从我个人的理解，我们现在仍然在推进过程当中，抓的是核心的管理团队。在去年我们是对联想上至杨元庆，下至每一个经理，我们根据联想领导力模型进行了全面的评估和反馈，以及相应业绩的制定，应该说在今年年初的时候，我们这个工作正式完成。基于这次评估，我们联想提出新的领导力模型，结合我们的价值观。这是联想抓点是抓住我们核心骨干队伍，我们的管理层队伍。

　　这个是我们联想目前，据我所知在推进过程当中的一个进展。同时像我来讲，我作为一个刚刚加入到文化管理退伍的新兵，我这边其实有很多困惑。第一个是从我个人角度而言，我觉得联想平台的副总裁，他有一句我特别喜欢的话，他说文化是一条河。这样来讲，作为本身我是一个新兵，同时面临我去协调整个国际文化团队，如果将我们这条河的源头重新找到，并且了解到这个源头当中哪些是我们联想未来国际化，在国际化进程当中需要保持核心竞争力的东西，并且将他延续下去，这是我当前面临的第一个难题。请孝全给我更多的帮助。

　　第二个难题，就是在文化建设方法论方面的了解和掌握。我们以往来讲，我研究以往的企业文化的建设，包括像刚才刘志迎教授提到的，包括联想会议的组织，联想的标识，各个方面的建设。但是，现在从我的学习来讲，到底孰先孰后，孰重孰轻，在不同的阶段以谁为主，这一段在我们推进文化工作中是一个极大的难点。到底各个阶段的重点是什么？这是我思考的一个核心问题。

　　第三，作为我们是联想文化建设的一个新团队，对于我们联想文化团队内部而言，第一是如何保持我们自己的独立性，而不受到高层管理团队更迭的影响。第二个，如何我们的文化团队各种各样的制度，而且和品牌，和我们的人力资源，和多个业务流程整合的一个力量，去团结大多数所有人的合力，并且在各个领域当中发生改变，影响大家的这样一个行为，最终形成我们这样的一个文化建设，这也是我当前面临的一个很大的难题，或者是一个非常重要的一点。因为文化不是独立的说文化制度，他是体现在公司的方方面面，所以这个是我感觉第三个难题。我希望在座各位老师给我这方面的指导和探讨。

　　最后，我再补充一句话，我本身是理科出身，搞量化的。我觉得从我今天，包括我来之前，我说企业文化的量化，其实在我心目当中，我对咱们这种文化量化的工作是有两个期待。第一个期待，我觉得刚才我说了企业文化是一条河，企业文化量化的测评是一个动态的过程，作为我们企业文化工作者，需要一个持续可用的模型，持续帮助我们贯彻。比如说上次是一个这样的感觉，上次是这样一个感觉，如何建立一个动态观测的模型。第二个，也是从测量的角度，我觉得我们文化的工作是为了促进绩效。如何去建立或发现这些绩效当中的关键因素与我们企业文化测量当中的一些变量之间的一些关系，我觉得这个应该是探索和发现的一个关系。我觉得如果要是能够把这样的关系通过大家数据库的积累，给我更多的指导，我觉得对我有非常的大的价值。

　　刘孝全：

　　谢谢林菲，他给我们提出六个问题，第一个是给我们带来一个启发，文化是一条河，企业文化测量就是水文观测站。第二个，他给我们总结了联想的两大优势，看来今天这两大优势仍然存在，执行力强是联想三大发表之一，文化也是联想的法宝之一。典型的是文化传播过程中的密集深度型的。第二个是给我们带来一个新的亮点。根据新的价值观，联想要构建新的领导力模型，这个领导力模型是对在座的企业很有启发意义的。第三个是给我们提出三个问题，这三个问题涉及到非常高难度的工作。第一个是文化源头，联想文化源头何在？第二个是联想文化方法论。第三个文化工作的自身存在价值和使命。我想这三个问题对我们都是存在的，但是我想大家和我一样更感兴趣的是联想文化决策是怎么发生的，因为我们新战略和新文化战略提出来的时候，王育琨就不断有批评之声。

　　接下来，我们请林定丰给我们介绍一下他主管的福建龙岩七匹狼的文化。

　　林定丰：

　　大家好，刘老师也就少我是来自福建龙岩卷烟厂，主要品牌是七匹狼，龙岩在福建的西部，希望大家到龙岩来。为什么我热情邀请大家到龙岩，因为龙岩有一个古田会议，我们国家领导人上任之后都会去古田会议，古田会议是一个圣地，去了身体会更健康，事业会更成功，家庭会更幸福。所以，去了之后，我会尽我的地主之宜，接待大家。

　　说到我自己，今天参加这个会议，有几个层面，自己感觉很有缘分。为什么这样讲呢？我原来在学校学的是机械工艺制造设备，对螺丝、螺帽、轴承非常熟悉，但是我对企业文化工作非常感兴趣。因为感兴趣，从1995年开始，广泛学习了今天在座教授专家的书籍和教材，包括王成荣教授、孟凡驰教授、刘教授等的著作，我自己深有体会。所以，1995年开始也写了很多文章，结果被领导看上，2003年把我调到党办，从事企业文化工作。所以，从这个角度感觉到今天可以跟在座的各位专家认识，跟各位嘉宾交流，我觉得很有缘分，否则我一直在搞螺丝、螺帽和轴承。

　　第二个，我觉得这个缘分，因为刚刚刘教授说了七匹狼，我们是烟草行业，现在国际上，包括中国都在掀起一股禁烟浪潮，所以烟草行业也是被受争议的行业。上午刘教授也讲了，企业文化量化到目前为止并不是所有人都很认可，所以应该说也是有一点争议的一个领域。所以我今天作为烟草行业唯一代表参加这个论坛，觉得确实很有缘分。

　　第三个，我觉得很有缘分的，我们龙岩卷烟厂，因为我们是地市级，龙岩是地级市，我们龙岩卷烟在当地财政税收贡献是50%，所以是地方一支独秀。所以到2003年为止，只要官方颁发所有奖项我们都拿过了，五一劳动奖状，全国文明单位，全国先进基层党组织，我们都拿到了。表面上看我们好像完美了，实际上我们领导他知道，内心里面还是感受到我们企业有很多不完美的东西。我们通过我们的量化工具发现，我们的雷达图凹凸不平，甚至有些地方很凸，凸的越进去，就说明越不完美，就是在某一个导向里面越不完美。所以，从这个角度，我能够体会我们企业领导，也有点像张瑞敏先生说的，企业到了这个状态，表面上很完美，效益指标不错，市里面领导也关心，企业领导也是人大代表，但是他自己内心里面也是如履薄冰，战战兢兢。所以，2003年开始提出我们企业要加强企业文化建设，但是怎么加强？不知道。所以，2003年把我调到党办，领导说让一个搞机械的人搞企业文化可能更有效果，当时领导是亲口跟我这样说的，也正是因为领导当时这个决策让我今天有这个机会能跟各位专家、学者、嘉宾一起探讨。2003年刚刚启动，2004年就被调走了，调到福建公司搞行业安全，所以我对今天这个安全文化评价体系深有体会。然后又回去搞文化，然后对整个过程我自己有一个思考，在2006年年初开始跟企业文化公司合作，利用企业文化测量工具对整个企业文化进行测量，进行调研，然后开展了一个体验、两个传播、三个深植为框架的企业文化建设模式，截止到现在完成了体验和传播工作，现在正在深植工作。

　　整个工作我有三个体会，第一个体会是企业文化必须量化，这个量化的必要性，今天的专家学者都说了。我从实践角度谈一谈量化的必要性，通过量化在我们企业发生了几个变化，第一个变化，上至厂长和党委书记，通过我们不断的阶段性汇报和小结，让领导层，到中层，到底下的基层，他们知道这个才叫做企业文化，这个才叫做企业文化建设。原来以为企业文化建设就是抓思想政治工作，就是组织一些体育比赛，开开运动会，原来以为企业文化就是这个东西，原来企业文化量化还那么有科学的工具和应用可以发现企业存在的问题。所以，解决了一个认识问题。通常作为我们企业常常有很多的培训，怎么解决这些问题，把他动员一下，或者请某某人给大家批评一顿，但是回去忘掉了。但是，我们利用这种工具，在企业应用，阶段性汇报和总结，领导自己体会出来原来企业文化是这么回事。所以，去年4月份，我有幸参加第七届五是刘孝全老师组成的企业文化量化培训，我把教材带回去，在厂里面中心组学习的时候，还做了一个专题，跟所有党委领导和中心组成员汇报介绍我这次参加北京培训企业文化量化的经验和体会。领导有又更深一层次体会到企业文化和企业文化量化。这是第一个收获。

　　第二个收获，利用这个工具调研，发现了我们的不足，怎么改进这个不足？理念先行，所以要对我们原有的理念进行重构，原有的理念一些元素是不错的，但是也有的元素我们不具备，特别是在一些比较薄弱的环节，我们没有一些比较先进的理念可以支撑未来发展的一些理念，去引领全厂员工。所以，我们通过努力，通过开展三个月的基层研讨，发动全员征集，全员研讨，历时三个月形成我们的文化理念体系，我们的理念体系不是谁创造的？是我们的员工创造的，所以我们的理念体系深入人心。所以，我们感触非常深。

　　第三个收获，应该是领导层自己给提的要求。我们通过调研，发现我们很多不足，我们的厂长给我提出来，能否通过企业文化调研，发现的不足作为我们企业年度方针目标跟半年方针目标调整的重要思路。我是非常有感触，因为经营层已经把企业文化调研的结果当做生产经验的重要组成部分，而且是调整企业生产经营的一个重要的输入的数据，数据的一个信息来源。今年要干什么，下半年要干什么，很到企业就是拍脑袋，或者是上级领导要求，或者是我们班组研究开放，或者是我这个企业家突然想下半年要干什么。还有没有更科学的？能够发现我们企业真正内部存在的问题，能不能作为企业改变现状的一个重要的思路。最后我们的厂长找我，要把企业文化调研出来的东西，作为一个重要的思路，从这个角度体会。国外为什么没有企业文化部，因为他企业管理的标准已经涵盖了方方面面了。所以，现在我们领导就用这一条，把里面的一些条款拿来看，每一条都是企业文化的内容。所以，从这个角度，为下一步我们自身推动这个工作，我们应该在这一点是比较有体会的。但是，怎么来推进？接下来也要请各位专家，或者有机会的时候，也请在座的到我们企业多做指导。

　　最后，刚才联想的林菲也提到了，通过自己的感受说什么是企业文化，企业文化像一条河。我也有一个体会，我经常讲什么是企业文化，企业文化看不见，摸不着，但是作用又很大，又可以量化，从这个角度我有两个比喻，一个是企业文化像周围的空气，看不见、摸不着，但是没有它，我们活不了。企业文化像电线里面的电，看不见，摸不着，有了它，我们有光明，可以用电器。但是，这两个东西也可以量化，通过量化，我们知道空气里面有80%的氮气，有18%的氧气，还有2%的这个气那个气，有我们社会的进步、人类生活的支持，对电我们也是同样认识的，我们知道电有电阻、电压的关系，知道这个关系之后，我们可以应用我们的电器。我对企业文化量化也是这样理解的。谢谢大家！

　　刘孝全：

　　听完三位发言之后，是不是能够进一步佐证我开篇讲的观点，最鲜活的企业文化往往是来源于企业里面的企业文化实践。三位发言结束，在这个时候我想请我们专家发表一下个人观点，有请王育琨。你看看对谁最有兴趣。

　　王育琨：

　　大家说的都挺好，我学了不少东西，尤其对联想的林菲讲的更感兴趣，因为确实林菲小姐讲企业文化是一条河，这句话让我想起了2500年前克拉克雷特讲的两次不能跨入同一条河流，这一个说法正好和我现在研究联想比较接近，我以前研究联想是以前的概念，当时我2004年，甚至更早的时候，出了一本书叫《失去联想》，失去联想的说法，就是当时在看联想国际化跟多元化都是走下坡路的状况，公司又引起很多的麻烦，就是这种状况透视当时的联想。结果我的书是2004年11月1号出版的，2004年12月8号宣布收购了IBMPC，突然打开了一层天，我们看到了一个新的联想。确实现在杨元庆也在《英才》上说了，我们今天的联想已经完全是国际化的联想，国际化到什么程度呢？就是刚才林菲小姐说的，实际上联想最核心的有三种大公司的文化在里面，一个是老联想的文化，一个是IBM的文化，一个是戴尔的文化。这三种文化，怎么能够整合形成一个新的文化体系，这个是联想，也是我们大家都感兴趣的，这个问题也是我思考的。

　　根据克拉克雷特的建议，两次不能踏入同样的河流，我要放弃以前对联想的看法，要重新研究在新大陆上新联想的特点。比如说三个公司，按理说IBM，或者是戴尔，他们的文化某种程度讲，因为他的公司比联想做的更有名，就更强势。在这种情况下，联想表面上是收购了这个公司，但是相比这三个公司在国际上的定位来讲，文化又是弱势。所以，基于这个原因，联想提出了一个口号和原则，很高兴林菲今天没有提这个原则，这是与时俱进了，因为河流到2007年7月22号，就不提那六个字了，但是那六个字曾经是联想文化整合的核心，哪六个字呢？就是坦诚、妥协、尊重，这是联想杨元庆和柳传志在讨论怎么形成整个联想的新的多元文化，提出的一个原则。个原则也在前不久中国经营报上用整版的篇幅来说这个事，好像是放在很重要的位置上。当时，我感觉联想走了半天还是不对，今天听到林小姐没有这么提，我感觉走对的。为什么说不对？因为林小姐今天在讲联想文化是一条河，联想现在在做的，要找到那条河的源头，来树立起一种新的文化来。而在那六个字里面，就缺了这个东西。当然，咱们也不能说我是给你们高层详细问这六个字怎么讲，坦诚无非是自己坦诚的态度，本体上的一种考虑。再一个就是妥协，尊重，要相互尊重，尊重戴尔，尊重IBM，他们也要尊重我们，我们也尊重自己。最后如果综合的很好的话，就是妥协。我说这六个字没错，但是排在一起作为一个文化的原则就了错。但是，把这个顺利稍微一颠倒，这个文化的味道就出来了呢，怎么颠倒呢？坦诚还是坦诚，把第二个和第三个换一下，第二个是妥协，第三个是尊重，这样一调整，马上味道完全不一样。因为以前最后两个字是妥协，给人的感觉是有原则可以不坚持，或者是怎么样，我就妥协，总得合在一起过日子，有这么一个感觉。但是，你把尊重放在后面就出来一个什么东西？就是这尊重不只是对你本人的尊重，对文化的尊重，更是对行业本质的尊重。

　　从这就引申出一个什么东西呢？刚才林小姐也提出来研究企业方法论，当然今天在座的都是大家，我怎么闯到这个房间里面，我跟企业文化是没有关系的，虽然在外面有人认为我是企业文化的一个研究者。我认为有这么一个方法论，就是借着林小姐说的这个，什么方法论呢？我现在研究企业问题，包括研究企业家，我有一个基本的三维视角，第一维就是本体，从本体的视角，本身存在，本公司、本人的一些特点，本质的一些规律性。就是说这个公司，联想在PC领域，在消费类电子领域，这个领域本身是什么事，这样一些东西要清楚。这是第一维。第二维是本然的视角，如果佛学通一点的话，知道我是从那搬过来的词，本然就我的理解是从关系的角度把握一个本体。就是你本题已经过渡到关系了，你这个关系既有公司各种各样的关系，也有这个公司面临的社会各种各样的关系，还有包括我们在场的，要从这个关系的角度来界定这个。所以，克拉克雷特说两次不能踏入同一条河流，就是这个关系不停在变，你要不停的注意这个关系的变化。第三维视角，就是本真，又是我从佛学上搬过来的概念，确实是我研究企业文化也好，研究企业家个人也好，一个最深层次的东西，在某种程度讲，也可以叫行业的本质，也可以是你的心灵，你的精神，你的信仰，你这个层面要揭示的问题。如果一个文化现象，你从这三个角度去理解，去观察，你就会得出一些不同的判罚，比如针对联想文化，现在咱们以这个案例来说，我就特别欣赏林菲小姐说的，现在在找一种新的源头，在找一种目标。当然你说出这个目标是统一的。

　　林菲：

　　新思维的。

　　王育琨：

　　这一下出来一个新的文化，但是这个文化从我的角度来看，我作为旁观者来看，感觉到还是有点没有离开原来的那种自说自话，老是停留在本体，老是在强调我是什么。但是，在这个市场上为了研究联想，我间一段时间重点研究两个公司的案例，一个公司是惠普，再一个公司是苹果，我今天上午讲了，我在研究这两个。我试图找出来消费类电子行业，他的本质是什么，在这个行业里边，顶尖的企业家，支撑他们思想判断的基础性东西是什么？我发现不管是惠普也好，苹果也好，在这方面要比联想新拟定这个东西跳出来了，跳哪去了？不管是苹果还是惠普，他跳到客户，惠普说我要为为人们提供设备、设施，苹果是要创造令人惊喜的产品，以产品为龙头，形成一个新的供应链的整合。我感觉到这个东西也代表了他们这些企业家最深层次对一种个人价值，对精神灵魂上的一种追求，一种东西，就是到了本真的这个层次上。如果联想整合这个文化，去找那个源头，如果能到这个层次上，就会比麦肯锡在中国做了很多的案例，我不知道怎么做的，失败为多，但是我不知道这条新的东西，是联想本身高层概括出来的还是麦肯锡概括出来的。如果是麦肯锡给概括出来的，我说可能麦肯锡现在还是没有研究这个行业的本质，没有研究这个行当里面顶尖企业家的精神层面上到底有什么有的尺度和标准。如果从这个角度梳理的话，我认为联想是应该树起一套旗帜，因为不要说IBM是强势文化，IBM同时也有官僚体制，你说IBM有好多东西过来，实际上好多东西是腐朽的东西，并不一定是新的。苹果的乔布斯可以在大会上把鞋一脱，用脚指这个指那个，这种自由的境界，可以形成非常强势的文化，我并不是说他摆脚丫子，实际上我说的是这个行业的本真的东西。比如说他iPod超过一个亿，iPHONE五天超过一百万。比如电话产业，他是有一套规则的，但是他是重新颠覆这个规则，我iPHONE重新定义这个要有什么功能，有什么标准，你必须跟我配合，我概括的是真正特？就是用小物件转动整个世界，或者用佛学一个非常好的概念，就是这是空中妙有，佛学一个概念就是空性，他的空性有上千种，上万种，所有本质的东西都是空性，但是这种空性必须有一种载体，必须有一个妙有把这个承载起来，所以我觉得乔布斯是一个佛教徒，他做到了这一点。

　　刘孝全：

　　接下来，我们继续有请宁波移动的邱老师给我们分享宁波移动的企业文化情况。

　　邱林海：

　　各位老师，各位朋友大家好。我可能不像大家有那么多的体会，我更多的是困惑，我本人接触企业文化这个专业名词是近几年的事情，目前来说我们公司正在争创企业文化示范单位。本身我接触企业文化这个名词是这几年的事情，实际上我们宁波公司在过去几年，包括近几年在这方面已经做了很多尝试。比如我们根据集团公司管理到班组的文化理念，在班组当中进行了企业文化墙的建设，比如快乐团队的建设，比如员工天地的建设，等等这些活动。还有其他的一些，比如说我们公司进行的一些廉政文化建设，一些创新文化建设，比如我们四公司营业厅，通过这几年努力，已经把三块创新牌子拿到了。还有一些我们其他的比如服务文化的建设，我们都做了很多尝试和探索。

　　我个人理解企业文化的建设，体现的形式很多，作为我们宁波公司，刚才刘老师已经讲了，我们是中国移动下面一个孙子辈的公司，怎么样在一个中国移动的大背景下面，来找准我们下面分公司企业文化建设方向，我们比较困惑。希望等一下专家给我们一些启发。

　　第二个，因为刚才我讲了，我们在企业文化建设活动过程当中，包括团队文化建设，廉政文化建设，创新文化建设，服务文化建设，这些方面做了很多的尝试。作为我们也是一个基层的分公司，作为我是从事这方面工作的人员，怎么样很好的提炼这方面的企业文化，可能我们也缺少一些经验，等一下也希望得到专家的帮助。谢谢大家！