我们为什么需要商业标杆

　　黄海川/文

　　我们收割自由的同时却可能失去方向。今天的商业社会，创业机会、新技术以及资金似乎正蜂拥而至，我们因此欣喜若狂；但是，当狂飙突进和轰然倒塌同时发生，当日进斗金和生态失衡并驾齐驱，当飞黄腾达和道德沦丧如影随形，我们的希望在哪里？迷雾散去，唯有那些历尽风雨却依然耸立的标杆能给我们以信心和指引。

　　2005年， 宏观层面的“第三次改革争论”愈演愈烈，相持不下，一些企业利用身处微观层面的有利环境，在争论中依然意志坚定、锐意进取。一年之后，在胡锦涛和温家宝明确表态继续深化改革的同时，这些企业超越了那些因为争论而止步观望的企业，成为“2005年度商业标杆”(详见3月20日本报《研究院》增刊)。

　　我们认为，在德隆、格林科尔等标杆民企倒掉之后，在

宏观调控、

人民币升值和贸易摩擦频发的环境中，我们已经到了重建信心、重寻方向更甚于汲取教训的临界点。这个时候，商业标杆的适时出现成为当务之急。

　　商业标杆的成功经验比失败案例的血淋淋解剖更利于重建信心、重寻方向。最近，密歇根大学教授普拉哈拉德就公布了一个振奋人心的发现：巧妙的商业灵感来自穷乡僻壤。这位曾经提出“定向逻辑”、“核心

竞争力”、“战略意图”等管理理论的美籍印度人指出，世界上的穷国正在孕育新的商业模式并且开发具有创新意义的技术用途，他们致力于从最少的资源中获取最多的成果、以最低的价格推出优质的产品，这种探索所激发的商业灵感将影响深远。

　　值得一提的是，普拉哈拉德的这一结论是通过研究印度标杆公司的商业方法、评估这些标杆公司的商业价值得出的。他认为，几十年之后，诞生于印度、中国、巴西的新兴标杆公司将可能替代西方主流公司。

　　“穷国”不仅意味着资源少，还意味着类似“第三次改革争论”这样的不确定因素的泛滥。一年多来，《经济观察报》经济观察研究院一直做着类似于普拉哈拉德的工作，它在《经济观察报》5年商业案例研究基础上开创的“商业标杆”系列研究正是试图在中国发现新兴标杆公司——本次“2005年度商业标杆”获奖名单上的“蒙牛超女营销”、“雅芳直销模式”、“龙芯2号”、一汽丰田“锐志”等案例所支撑的商业模式，就是普拉哈拉德所说的在欧美国家的商业环境下难以想象的。

　　高居榜首的蒙牛是仅有7年历史的中国著名民企，其董事长牛根生曾说，蒙牛来自商业意识比较落后的西部地区，更应该注重学习和创新。所以，在做蒙牛之前，他到20多个国家的50多个牧场学习过；但做了蒙牛几年以后，又到30多个国家去看了200多个牧场，他却发现自己“倒成了全球样板工程”。而这次的“超女”营销，蒙牛仅投入1400万元赞助费和数千万元市场开发费，就带来了“蒙牛酸酸乳”近10亿元的销售收入和品牌的极大增值。

　　“年度服务品牌标杆”雅芳也是依赖在中国特有法制环境下的模式创新而胜出：身为直销企业的雅芳却在中国拥有6400家专卖店、1700家专柜，成为除中国邮政和柯达外的第三大营销网络。一汽丰田“锐志”针对中国的定价策略则是它斩获“年度产品标杆”的杀手锏，而这种“好车低价”的定位也只有在中国这个生产成本低下、生产工艺和技术比较成熟的环境里才能诞生。据悉，截至2005年10月25日，锐志接到的国内订单已经达到12498万台，远高于公司1个多月前公布的年销售1万台的任务。

　　“穷则变，变则通，通则久”。观察“2005年度商业标杆”榜单，我们发现，“逆境”往往是超越自我、克敌制胜的绝佳机会，因而也可以成为卓越商业模式的沃土。“联想收购IBM PC的后期策略”因为来自美国政府、竞争对手、扭亏的压力而备受瞩目；“可口可乐网游广告”由于夺回对手把持的年轻人市场的努力与创新而被广泛称赞；飞利浦的“精于心 简于形”不但是产品理念的追求，还是企业变革的诉求；肯德基从“为中国而改变”到打造“合乎中国人口味的中国第一品牌”是因为遇到本土化困难及公关危机之后诚恳的改变，此举在去年一系列的跨国公司在华危机公关案例中堪称经典。

　　这些发现，是“商业标杆”系列研究“发现最佳商业方法、发挥最大商业价值”宗旨的最好回报。而商业标杆的伟大之处还在于，他们不但自己创造了奇迹，还能指引、激发别人创造奇迹。

　　本次上榜企业大都经历过向标杆学习而后自己成为新的标杆的过程。明基电通董事长李焜耀当年在宏基和明基之间做选择时，怀着“做类似于三星的华人品牌”梦想而选择了明基。之后，李焜耀、曾文祺(明基电通中国营销总经理)等人从不掩饰自己对三星、索尼等标杆的艳羡之情，相反，这些标杆大多成为他们创新、变革的诱因乃至载体。曾文祺《专业的善良》一书以“商业手记”的形式记载了明基中国4年多来的商业创新轨迹，期间，星巴克、张忠谋、戴尔、索尼、联强、GE等标杆的身影清晰可见。海尔掌舵者张瑞敏也毫不掩饰自己对GE、丰田的推崇，他根据海尔的实际情况，做了很多富有争议性的管理创新，虽然没有成为中国的GE或丰田，却也成为了中国海尔。

　　这些都构成了标杆管理与企业再造、战略联盟并称世界三大管理工具的原因。所以，20世纪末，中国企业曾经掀起过标杆管理风潮。不过，“缺乏自信”、“迷信管理学”的批评却接踵而来，不少标杆的衰落(如日本企业)则为这些批评增添了有力的证据。

　　但我们也发现，那些批评者在逼迫别人摒弃标杆的同时自己却捡起了另一个标杆——他们论述“不要盲目迷信GE”等观点的论据，往往就是“微软、IBM当年遇到类似问题时并不是迷信谁谁”。这反证了商业标杆的无处不在、立竿见影，也进一步给了我们开展“2005年度商业标杆”评选活动的信心。

　　我们期待着，入选的中国公司上演20世纪七八十年代佳能、丰田、索尼等曾经演过的大戏——这些日本新兴标杆公司取代了施乐、通用汽车、RCA等象征美国工业的大公司的领导地位——成为中国商业复兴的生力军。