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20年的商业实践，催生新一代企业领袖。——这是一群什么样的人？他们具有什么样的领导力？他们将塑造什么样的未来？
新浪财经讯2003年12月6-7日，由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”在京开幕。主题为“新领袖—决定未来的商业力量”。新浪财经将对本次会议全程图文直播。
以下为文字实录：
专题五——管理20年：企业实践与理论总结
主持人(魏明海)：
各位企业家，各位嘉宾，上午我们这个小组的论坛现在开始。
这个小组论坛主题是管理20年，企业实践与理论总结，今天我们想做一个盘点，想总结一些经验出来。今天出席我们论坛的嘉宾有东方希望集团的董事长刘永行先生，亚信科技公司的CEO张醒生先生，还有神州数码公司总裁郭为先生，金蝶国际软件集团首席战略官金明先生，北大纵横管理咨询公司总裁王璞先生，北京新华管理顾问有限公司董事长赵民先生，还有麦肯锡全球董事合伙人兼北京公司总经理吴亦兵先生。
今天我们这里比较有趣的是，七个嘉宾当中有四位是自己做企业的人士，另外有三位也是自己做企业，但是主要是给别人看病、治病的人士，希望四位嘉宾主要讲的是自己企业实践管理的一些探索，另外三位管理咨询公司的嘉宾主要是做评论的，也包括做一些公司案例的讨论。
大家知道我们国家改革开放20年来，实际上这个时间是非常短的，但在这20年里面我们看到很多企业曾经有非常辉煌的，同时也看到不少商业人士灰飞烟灭，今天在座的企业家都是剩下来的人士，按照昨天段总的讲话剩下来的就是好的，所以首先对大家来这个会场，有幸出席这样一个会议表示由衷的敬佩，也对大家所在的企业表示由衷的敬佩。
今天这个论坛想对过去20年企业管理实践与理论做一个小节，也包括对未来一些企业管理的发展做一些展望，同时也会讨论在中国企业当中是不是有所谓的中国式的企业管理，也会讨论到我们的企业、我们的管理咨询公司，包括大学人士对企业管理创新、企业理论发展、企业实践的推动在这里面起什么作用。
首先第一个环节，因为每为在座的老总在企业实践、企业管理当中是非常有经验的，首先每个人花三到五分钟把过去在企业管理当中的探索先做一个介绍。觉得哪些方面管理探索是比较有效的，当然也包括一些失败的管理。
刘永行：
我们东方希望集团创立到现在已经21年了，这21年我们算是比较幸运的，能够生存到现在，而且还在发展壮大。我想我们能够生存下来、能够继续发展，当然要生存首先是一个大环境，就是邓小平改革开放的大环境，有了这个大环境才谈得上生存和发展。接下来我们自己能够生存下去应该说是有些磨难帮了我们。一开始创业的时候就很困难，不顺利，实际上这种磨难就让我们重新开始，让我们非常认真地面对我们的困境，想办法来克服困难，所以我们能够生存到现在。
我们的发展是跟中国的改革开放基本上是同步发展的，因为是82年开始创立，那个时候改革开放从农村开始，我们首先遇到的问题是贷款贷不到，但是正是因为贷款贷一千钱都贷不到，所以就逼着我们面向市场，为顾客、为社会提供服务。接下来我们能够做到20年的发展没有贷款。可以帮助我们在各种经济困难的时候，特别是在银根紧缩的时候，我们能够在这个时候大发展。反过来人家比较困难的时候，我们发展比较快。这是第一。
第二我们用人始终坚持自己培养，因为我们有几次，刚开始做饲料的时候，因为对饲料不熟悉，准备去挖人，从国营企业挖经理，感觉他们的理念跟我们不一样，文化难以整合，92年的时候从外资企业挖人，但是外资企业待遇非常高，一个厂所有干部的工资给他都不够。而且也非常牛，你根本跟他谈不到一块儿，所以文化难以整合，接下来我们就坚定信心自己来培养，直到我们现在发展比较大的企业的时候，还是坚持自己培养人。而且还成为输出人的部门。很多人说人才流失很危险，但是我不认为这样。你看韦尔奇在世界五百强当中有三分之一是他输出来的，你不断能够输出人才，说明你能够培养人才，出去的人才没有一个人是骂你的。我们新希望集团走到哪里都是人才的播种机。我想至少有一千多个饲料厂是从新东方希望集团跳槽出去的，我们要用这种心态来看。实际上从我们这里走出去的人我们感觉都是要淘汰的人，到了其他地方都是抢手货，他们可以拿到比我们集团还高的工资，所以绝对可以成为你企业文化的宣传者。这样留在企业的人他们是忠诚干部或者是普通员工位置腾出来了，他们有可以继续发展的间，所以我们应该辩证地来看这个问题。在资金上、人才上有这两点体会。
第三点，我认为要找。如果找的话就赢得了时间，如果我们动迟了，或者是赶热潮的话就没有时间了。因为创立就是一种创新，而创新的风险是非常大的，可以说失败的可能性会达到90%，如果没有时间来探索的话，可能一失败就没法救了。所以我们的一个特点就是动着找。大家都还没有动的时候我们先动一步或者是先动半步，这半步就为我们赢得了时间，赢得了调整机会。从2002年开始饲料全部建完了，在越南建了两个工厂，在越南发展也是这样的，先做三年，如果有经验就在国际上继续发展，如果不然的话就停一停。然后缓过劲来在中国做其他产品。从96年我们就开始思索，2000年以后我们做什么，当时完全没有能力做比较大的产品，就锁定了我们的发展方向是门槛比较高的，一般民营企业还比较难以进去或者是进去比较少的，主要是国有企业和外资企业的，一个企业的产值可以做到几亿、十几亿，甚至几百亿，因为我们通过20年积累了企业管理经验，积累的全国或者是全球的视野，我们可能做这种大产业，从去年开始把第二主业锁定在重工业立体化。在山东建了15万吨的一体化工程，在内蒙一个25万吨的项目已经投产了，在河南是105万吨的工厂，我们未来想集中在这个领域。在多元化和专业化里面我是比较主张专业化的，但是专业化并不是说一年就多元化，多元化也不能什么都做，所以集中精力做一个，做深了以后再考虑有没有可能做第三主业。谢谢。
张醒生：
听完刘总的演讲以后，感触很深，因为刘总办新希望集团20几年，事实上中国改革开放是23年，所以这几个数字简单罗列在一起就给我们一点启示，再加上在台上的嘉宾除了一些企业的领导人，还有一些咨询行业的领头人，所以中国企业走过20年，尤其改革开放23年以后，90年代走过的十几年，做过的企业现在往哪里走，今天的讨论会给我们一个很好的启示。我个人体会我自己是在国企和政府机关坩埚20年，之后又在跨国公司，大家知道我过去在爱立信，干过12年，现在又转回中国本土公司开始，为什么？我自己感受整个企业20年发展的趋势，过去改革开放刚开始的时候是没有企业，只有万元户，但是中国企业的萌芽就是从万元户开始的，但是那一批企业家从万元户开始像刘总东方希望走下来的现在可能已经不多了，为什么？因为随着外部环境的改变，一些万元户没有把企业当做企业来运作，而只是当做钱财的获取或者是个人生活的改善，没有企业的目标和理想这时候就消沉了，就下去了。当是另一批像东方希望刘总这样坚持不懈往下走的就走成了企业。这在我现在所代表的亚信公司也是一样。大家可能不知道亚信公司上个月在这里庆祝了它十年的生日，十年前亚信公司是在美国两个留学生一个是钱苏宁，一个是丁健，钱苏宁在美国是学环保的，研究生物学的博士，丁健是搞计算机的，但是这两个人突然发现一个巨大的希望，美国十年前刚刚兴起的互联网对改变中国的社会和中国的信息以及中国未来整个传播的信息手段将会具有历史性的意义，因此两个穷学生从中国到了美国，连生活都是非常困难的，没钱，但是有一个理想，有一个远景，就是要把中国的互联网事业搞起来，就找到了一个老华侨刘耀文先生，他是做房地产的，对互联网一无所知，但是就凭他们的热情把老华侨感动了。老华侨说我也不懂什么，但是看准了你们要为中国做事的激情，我借给你们25万美元你们就做去吧。于是他们就用25万美元创立了亚信，创立的地方街道名称西班牙语就明天，所以两个人怀着对明天的梦想就回到了中国。十年过后亚信把中国的互联网建起来了，如果说今天的会议还可以网上直播的话，现在信息跑的都是在亚信建设的中国互联网上跑的。十年过去之后亚信从两个人发展到了上千人，年产值超过15亿人民币的企业，这里面当然有很多磨难，做企业的人没有磨难是不可能的，但是经过磨难任何人没有气馁，把这个企业继续往下做下去。
从亚信的成功，从东方希望的成功我们看出来，企业的领导是要有一定的决心、毅力，但是要有一种理想、一种激情、一种不断改善自己，而且要改变社会这么一个远大的目标。所以我自己因为20年前一直在国营企业，也一直在政府机关工作，我认为过去非常强调精神教育，可能太偏了。但是今天的企业家、企业领导我想没有一个不仅仅是做物质，也是非常关注精神的，在精神的发展中，我们自身觉得有时就不够了，于是就要请像吴总、赵总、王总这样的咨询公司来帮企业诊断，帮企业号脉，帮企业发展，所以20年中国改革开放，十几年，尤其是90年代以后中国企业高速发展，在未来三到五年，最多不超过8年，2010年前中国绝对有更多的一批企业崛起，就像东方希望以后成为某个行业的顶梁柱，在这种情况下在这个行业中的先行者或者是参与者愿意与中国社会、中国企业，再加上咨询机构日渐完善，给我们不断诊断，我们有决心把中国企业拉上去，形成中国企业屹立于世界之林。如果亚信是开始在明天的街道上，中国在走向未来的发展中一定有一个美好的明天。谢谢。
郭为：
刘总和张总都把各自企业的成长经历呈现给大家，来权译20年。因为神州数码母公司最前身也是联想集团，当时在1984年成立，当时在计算所公司。我就在想那个时候其实也流行了一段话，跟我们的20年有点儿类似，讲三代企业家的不同。第一代企业家是出大狱的，从78、79年改革开放，第二代是农民企业家，第三代企业家中关村自诩为中关村有点儿头脑的知识分子出来办的企业。这是在80年代初期或者是中期流行的一段话。从这也可以看到当时中国企业一个大的背景，在谈企业20年当中必须看到大的背景是怎么样的。
但是进入90年代之后企业发生了非常大的变化，可以讲进入90年代以后整个中国企业是发展最为迅速、最为丰富多彩的时间，但是有一个很显著的特点，90年代基本上中国的企业是以知识经济为代表的，大家是以知识、以脑力劳动引导为特征新的概念、新的理念。过去20年是中国人循序渐进学习市场的过程，为什么早期只有出大狱、只有农民企业家，只有少数知识分子出来办企业，最核心的问题是在没有规则的情况下，比的是胆量，而不是智慧，谁能够最先迈出一步，谁能够第一个吃螃蟹，而进入90年代以后中国经济发生一个很大的变化各种各样的东西出台了，其中很重要的标志是在1987年当时对于中关村的一个肯定就是18条，海淀实验区成立。从实际形态上肯定了市场经济的发展。不管是十一届三中全会解决温饱，十二大解决市场经济理论上的探讨，真正实践意义的讨论是1987年，18挑出来，类似像四通、联想、方正这样的企业，这样伴随着90年代深圳市场资本市场的建立，期货各种贸易手段的确认，包括后来海关税务的改革，使得中国大的环境让中国的企业家能够生存，不然的话从某种意义上说每个企业家都是忐忑不宁的心态来做这个事，因为不知道在政策上是不是违法、是不是违纪，所以这段过程是学习中国市场经济的过程。
作为联想或者是大的联想集团，神州数码是新的一员了，我们也是在一个学习市场经济的过程。如果说这个企业对社会的贡献，我觉得有三个东西实际上是很有意思的。一个就是在发展高科技企业里面探索了一条技工贸？？的发展道路，突出了市场的作用，也带有非常强烈的时代特征，就是中国从一个欠发达的国家如何进入世界强国之林，究竟应该走一个什么样的路，我们看日本的企业，包括日立，当时也是做代理维修一些产品逐步发展起来的，我觉得对中国的企业是一个道路的探索。第二个当然在企业管理实践当中我们提出来了三要素，也就是说建班子、带队伍、定战略，很朴实、很简单。但我觉得这是我们学习市场经济的一个过程，如何理解市场经济和原有市场经济的不同，作为一个企业、一个企业家应该思考的问题是什么。第三个当然上升到更新的阶段，把一个企业大致分成三个层次，屋顶最容易看到的就是产品、收入、利润、技术，再下面的一层是资金流、物流和信息流，最底层是企业文化，就是机制、制度。如何从这三个角度来看来发展，在不同企业生命周期当中侧重点是不一样的，但是从长远角度来看企业文化会成为企业发展的核心。这三个方面都是我们在探索中国企业如何融入到世界企业当，或者说如何在市场经济当中发展自己的一些思考，这些我们觉得是对社会的贡献。作为神州数码是从联想大家庭分出来的一支，今天很有意思，刘总也是希望大家庭分出来的一支，实际上也是一种预示，中国企业发展的规律可能也是一样的，通过不断的裂变的方式来发展壮大。因为过去有几个很有名国内做企业的讲，企业基因的概念，一个企业究竟能够长多大，其实从企业基因就开始决定了。因此裂变式的反映也许是好的基因不断扩张的途径。所以今天神州数码其实是21世纪的企业了，因为它是2000年开始分拆，2001年在香港上市，现在做到150亿人民币，规模一步步发展。在大的环境来看，中国企业其实是蛮幸运的，对于中国企业家来讲也是非常幸运的。因为没有一个社会会发生在过去20年发生如此巨大的变化，使我们这一代人能够学到很多东西，使我们真正面对国际这些企业家的时候，我们的思想性对企业的认识可能更具有历史的感觉，更具有深邃的一些东西，这是我的看法。
主持人：
昨天有一个新名词，叫新来的，郭总今天总结出来一个分出来的，金总是跳过来的一个人，因为他分别在惠普、戴尔做过，下面请金发言。
金明：
首先向在台上以及在台下的各位企业家向大家致敬。就像前面几位老总讲的一样，中国在过去23年改革开放路程里面，你们真的是很辛苦。金蝶软件本身就像亚信一样，也是今年刚过的十岁生日，也在1993年由我们现在的总裁徐少春先生和几位美籍的朋友在深圳创立的，到今天来看，员工有2700多个人，在中国财富百强里面有一半是中国的用户，2001年也在香港上市。今天我们看到的好像是结果，当然我最感动徐总的，看到他现在贴在我们公司大门口过去的照片，瘦瘦的，戴着眼镜，头发有点儿乱，像艺术家，里面有金蝶的财务软件，晚上来讲话，自己在那里加班，所以重要性的企业家在今天能够存活下来的企业家都有一番艰辛的历程，金蝶软件是致力于企业应用软件的开发和服务。这方面看起来首先在93年的时候，徐总也是借着改革开放的步伐，那个时候正好是会计的改革，抓好这个机会以后，知道中国有很多企业会计要跟上时代。接着把握了机会进入了企业ERP软件，我们常说管理要信息化，其实软件不光是软的，在我过去30年打工生涯里面有很多是硬的，像惠普、戴尔等等。会计在中国的标准化进入了企业战略管理软件，这就不一样了。一方面要向世界看齐，看看人家现在在做些什么，什么是真正实践上已经证明成功的，另一方面要探讨我们自己的企业在中国来讲，我们的民情、风俗我们又在哪个阶段。最后在金蝶发现一个情况，要谈帮企业做信息化首先自己要做信息化，要帮助企业推动思想管理的革新，我们自己要革新。最近在金蝶有这样的尝试，跟很多企业讲要以人为本，所以我们最近一实施了参与管理、以人为本的管理，我们把总字去掉，在中国企业里面总是希望某某老总，在国外的话比如像惠普公司特别强调把阶级这方面去掉，因为尊重公司的管理层不在于他的名声。所以徐总在今年的讲话大力提倡在企业里面凡是叫什么总讲话的，我们都提醒他请你叫我什么名字，我们可以用中文的小名，或者是英文第一个名字来称呼，当时我们讲这会带来百分之百本土企业都会成功。现在这几个月下来已经证明第一大家已经习惯。第二在叫完徐总，我们叫罗伯特之后，确实员工心里觉得有参与的感觉。在其他方面还包括了讲话，在企业里面做受权不是放权，我们今年开始员工股票的期权发放。还有另外一个特殊意义，因为人很多了，也不能说自己认为对每个员工都非常了解，所以我们开始了直接由员工推荐自己的活动。员工认为公司在发展的过程里面，有哪些职位他可以胜任，他觉得自己有这个能力，可能在平常管理阶层总部没有注意到的，我们也鼓励他直接用E—mail来向管理层推荐。实施了这段时间以后发现反响非常大。
所以能够看的出来，企业尤其是软件公司来讲，一定要把写入软件的管理精髓之前自己先去实践。谢谢各位。
主持人：下面三位是国内咨询界领头羊的朋友。你们可以讲对过去20年的整体判断，也可以是针对某些客户的，也可以针对四位嘉宾讲的。
王璞：
刚才听了几位嘉宾的发言，尤其我这个位置能够看到背板，我忽然有一种很神圣的感觉，2003中国企业领袖年会管理20年企业实践与理论的总结，真的觉得蛮神圣的。我们是一个顾问、助手的行业，在这几年实践过程当中感觉应该把这个行业总结一下、提升一下，我们提出管理三层面的问题。第一个层面是管理理论，就像主持人教授做的事情，他教书育人，还有一个是管理实践的，刚才在座发言的四位企业家，在企业商海中前行，中间还有一个管理技术，就是咨询顾问。应该讲管理技术就要研究如何更好地把管理理论跟管理实践进行嫁接，把管理理论尽快应用于管理实践。从这个角度上我们应该是谈管理技术的一些看法和问题。但是我自己也感觉到第一次发言，也许下面还有第二次、第三次，我也想谈谈北大纵横这样一个企业的创始人走过八年的艰辛路程。这个路程刚才几位企业家谈，像郭为那里已经走了20年，像亚信、金蝶走过了十年，我们虽然走过八年，但是我们还是这个行业里面最早成立管理咨询的公司。就说明这个行业发展的历史时间很短，当时我们也有很强的理想、抱负，当时厉以宁先生提出来，不仅要为计划经济向市场经济过渡提供专家意见，比如公司法的研究、证券法的研究、都是基金法的研究，厉先生都参加过或者是主持过，这为企业发展铺平了道路。但是同样一个深刻的问题，怎么研究更好在市场经济到来以后为中国企业提供切实有效的一些具体的方案，微观的东西谁来提供，如果还靠专家学者可能力不从心，就需要有一个专业的咨询机构来完成这样的工作、这样的任务，所以在这样的理想下成立了北大纵横管理咨询公司。跑工商还很艰难，他们说你注册一个信息咨询，我们还是坚持管理咨询作为一个行业属性。
我们当时的起步也是非常艰难的，当时和现在的状况完全不一样。所以成立一个企业环境大势是很重要的。中国企业的成功一定是借助中国经济蓬勃发展才能造就企业。当时从供方来讲没有人员，没有有过工商管理教育的这批顾问队伍，因为那个时候商学院MBA培训刚开始，我作为北大第一届MBA才创办这个企业，所以人才队伍很少，提供产品的供方货源不足。需方很多企业家还处在捕捉机会、处在靠胆气、勇士，靠政策、靠条子成功的时代，还没有完全从市场经济、短缺经济，到过剩经济的转型。所以大不妨是在粗犷型经营上，所以很少有拿钱来请顾问公司，供需双方都不足，造成在2000年以前是很艰难，都默默无闻的。虽然都做的很多项目，我们公司一出手就做了中国工商银行总行牡丹卡的项目，应该说刚成立的公司已经了不得了，但是并没有像今天这样成规模、成体系地来完成这个事业。中国市场经济的发展才会造成大的公司，伟大的公司。这一点非常感谢中国市场能够走到今天，感谢党、感谢国家。
除了背景之外，我们自己确实从内部上也总结出一些比较好的东西、行之有效的东西。成立公司的时候，我们曾经天真地认为咨询行业既然给别人做咨询，自己一定非常规范，所以就研究了很多规范机制，做出了不说一尺厚也有半尺厚的模板，现在看来感觉当时是比较天真的。当时总结出来的东西拿到企业去被企业束之高阁。所以我们一步一步摸索怎么管理。我们的体会是对管理理论的研究，或者是对它深层次的思考应该是由简到繁的过程。最好是管理、教授、企业家对这些外延内涵理解的很透，最好是能够薄薄几本小册子能够把营销、管理这些做一个指导性的文件拿出去。这样的水平应该说是我们目前的一个追求。作为顾问对管理理论应该研究的及其深入，谈任何一个板块我们都能够讲半天，但是真正给企业家做的时候尽量务实，这是我们的一个体会。
在我们的内部管理上也是不断跟麦肯锡这样的先进公司学习，不断跟我们的同行进行交流。很欣慰的是我们这个行业之间是互相尊重、彼此认同的，跟其他行业的还有所不同，是这个行业蛮幸运的一件事情。所以在这些年里面，在对内部的管理上、在理解上有很多体会。因为内部管理就涉及比较琐碎了，就不向大家汇报了。我们希望能够在三个方面给企业家提供价值。第一个方面就是要拿出先进的，同时又非常有针对性的企业解决方案，每个公司企业解决方案范围不同，我们的范围是牢牢站在制高点，时时建立财务体系的建立，为了固化这个模式积极推进企业文化建设。这是我们业务的核心。
第二个价值就是希望能够在进厂工业专业小组强互动的要求下给企业家带来知识的传递和精神的传递。希望不仅受人鱼还要受人渔。第三个价值也及其重要，希望能够成为有共识力的品牌，我们希望进厂以后的那个方案不管是我们做的，还是我们互动研究出来的，当然比重不一样，都希望我们的方案能够得到企业内部方方面面的接受。通过工薪力品牌的推荐能够让上级理解下级，下级理解上级，大家都认为这个方案好，就像拔河中我们是喊号子的人，这样企业的发展、企业的战斗力有了保障。这三面是北大纵横能够生存的市场规律。企业家找到这个行业、找到我们，一定在这三个价值方面有所企图，我们一定完成好企业家对这三个价值的棋盘。使我们自己的企业能够发展得好。这是对我们行业，对北大纵横自身一点经验和体会。就说这些。谢谢。
吴亦兵：
我想刚才各位企业领袖和王先生也都讲了很多，我想麦肯锡从一个比较独特的角度来看中国企业管理这20年。因为作为管理咨询公司有一独特的优势就是既能在画面中间看，又能在画面外面看，跟我们客户合作的时候，跟很多在座的领导和公司能够对于公司内部有比较深刻的了解，同时又能够从客观的顾问的角度来谈。从中国企业发展来看也有两个方面，在过去中国企业发展20年，麦肯锡一直作为中间的一员，不管是自己做一个企业还是和我们的客户一同在探讨。同时又能够在画外的角度，因为我们也有在全球五百强当中有三分之二是我们的客户，在中国的客户有40%是跨国公司的业务。也能从跨国公司的角度来看这个。从这两个角度来看，总体得出的一个心得，尤其是在2003年特别明显，中国的企业、中国的企业家、中国的企业管理都已经从一个成长阶段进入了一个成熟的阶段。尤其是对于在座的这些领先的行业中间，当在不同行业当中都有不断成长新的企业都在走这个过程，但是几乎有了一条摸索出来的成长道路。刚才这几位老总也都介绍了一下。
最早在中国来进行业务也是差不多20年前，80年代初，第一个项目也是跟国家经贸委怎么引进外资，这类项目一直进行到90年代中期，也反映在我们在中国企业管理当中，过去十几年当中，尤其是90年代末大部分是吸收和学习的过程，我们做的项目是跟中国企业来做，比如说战略、组织大家更多想看到的是最佳企业的做法是怎么做的，我们怎么能够向国际最佳企业看齐。是这么一个引进吸收，也是规范化的阶段。到现在为止已经成熟了这么一批企业之后，我想话题也不一样了，大家面临的管理挑战也不一样了。在前一个阶段是我们从来没有做过战略，第一个走出去，所以做饲料，就成功了，做电脑就成功了。发现联想到30%市场份额之后怎么办？这是不同的挑战了。我想这个阶段过了之后下一步探讨的是怎么作为一个成熟的企业、一个成熟的企业家来探讨一个成熟的企业管理办法，我想这是中国企业下一步在探讨的过程。麦肯锡把企业管理认为有三个大的部分，是战略、组织、运作和执行。我想我们做的项目可能也都是分开的，这也反映了客户和企业的需求。在下一个阶段更多要真正再往前有一步是什么样的，中国的企业现在行业冠军已经出来了，起码暂时的冠军已经出来了，在座的都是行业的冠军，也受到了很多磨炼，因为中国确实是一个很幸运的市场，我们不用走出国门，作为最优秀的企业，联想打赢了，再做ABCD，包括今天的戴尔，在今天都已经成功了，再往下走这一年之内，我参加很多麦肯锡内部全球会议，以及跟国外企业的探讨，中国领先企业已经进入了世界五百强最优秀企业的雷达表，他们在考虑市场的时候已经成了董事会的话题，哪怕神州数码这么年轻的企业，在很多日本公司，只要任何懂得中国的人，他都会知道这么一个企业。我想亚信、金蝶、东方希望都是这样的，下一步的挑战就更加激烈。因为过去这一年中国不光在新闻上中国热，在全球董事会中间都中国热，但是注意到今年会议特别多，来的层次也特别高，全是全球董事长来这里，中国已经成了兵家必争之地，再过十年或者是五年之内成为全球10%、20%的销售额，确实各个跨国公司的目标非常大，对中国来说提出的挑战也是一样的，我想行业的冠军怎么能够真正成为一个世界级的企业，不一定是说要去国外打品牌，进主国外的市场，就保持今天在国内领先的地位也变成更大的挑战。从管理上来说就进入了下一个阶段，我们认为已经进入了要成为战略组织和运作执行协调发展的阶段。在制定战略的时候，就必须要考虑到自己的执行能力，也就是说企业运作执行能力在什么地方，才能够制定出跟我相应的战略。这都是非常有共识的举措。同时我的组织架构的设计也应该跟我现有的运作执行能力相陪衬。这么一圈转过来之后，大家面临最大的挑战，实际上成了一个怎么进一步培养自己企业的能力。不是有一个好的战略就行了，也不是说有一个好的组织架构就行了，最关键是在人、机制的管理能力，这三个如何是下一个20年，作为真正均衡发展、世界级的企业，在下面十年中国是一定会出现真正世界级的企业。现在看过去20年的发展，大家还有疑问中国公司是不是真正能够跟我来竞争，手机最典型。去年只有20%的市场份额，谁都不认为波导今天能够变成第一，一眨眼波导成为中国市场最大的手机了。再往前看实际很多跨国公司都有一个恐慌感，这么快速发展的企业，而且大家看到这些企业家都是优秀的，一定能够在将来市场做出什么事情。我想这是下一个20年。
赵民：
刚才几位老总都谈了自己的看法，我对过去管理变革用三个字进行一下总结，第一个字是一，在中国过去20年中最早的是国有企业，一枝独秀，大家如果看一下1983年中国GDP或者是中国税收的构成，几乎看不到任何民营企业的痕迹。所以第一个阶段是以国有企业一枝独秀开始的。国有企业解决问题分三个层次，首先是国有企业和国家的关系问题。这条线一直贯穿了二十几年。典型在80年代中期首钢的承包制。大家看一看这在MBA上是看不到先例的，在世界五百强当中也看不到任何董事会要求跟股东实行承包制，所以很典型中国国有企业在特定历史阶段的创新，同时也意味着过了一定的环境和阶段之后，承包制一定会被历史淘汰。因为世界五百强做大的企业都没有承包制。第二个阶段就是解决员工的问题。大家也去看一看MBA的教材、跨国公司的改革没有全员上岗、全员下岗的工作，只有在中国有。这在过去几年国有企业当中也不会适用，未来也会消失。因为在全世界范围内这是特例，在特定历史情况下是有用的。解决了国家关系，解决了员工接下来就解决管理层了，整个企业改革的焦点是把企业委托给有经营管理者的过程，也就是中国企业一直呼吁的企业家的阶层。第一个阶段国有企业一枝独秀是分这三个层面开始的。
第二个是八，八是国有企业结束以后，民营企业开始壮大。民营企业壮大的过程就是两足鼎立，国有企业和民族企业八仙过海，各显神通。民营企业发展过程又分成三种典型，第一是东方希望刘总所代表的第一代民营企业家，早期主要是靠勤勤恳恳、辛辛苦苦，努力工作，不断加班的，核心技术比较少，普遍是这样的。第二代是92年是以金蝶老总徐少春创办的，也包括新华信，我们是92年成立的，有一定的技术含量和有一定学历的年轻人创办的企业。第三代企业是典型的互联网企业，就是互联网高潮和投资高潮之后一大批海归回来装扮的企业，这三股力量汇集在一起，和中国国有企业相抗，八仙过海各显神通。
第三个是大，是在国有和民营的八上面再加了一个外资，外资大肆进入，大闹天宫。刚才吴亦兵所讲的外资中国热。外国公司在中国也经历三个阶段，第一是半成熟阶段，最早爱立信销售是带了两三个人跑到沈阳，常驻在那里，把沈阳和辽宁打下来，这是很典型的代表阶段，销售销售再销售。第三就是生产生产再生产，中国成为世界的生产基地。前两天看到一个媒体上说，沃尔玛采购的商品中60%70%来自中国，所以可以说是中国的老大。如果没有中国的廉价劳动力沃尔玛不可能成为世界老大，当然这不是一方面，还有沃尔玛自己的管理。最后一个阶段是把亚太总部迁到北京、上海和香港，成为整个跨国公司在亚太地区竞争的主力军和主战场。这三个阶段也决定了外资企业一定要到中国来大闹天宫。这样就变成的三股力量，国有、民营和外资，现在基本上是平分秋色，三足鼎立。但是很关心未来怎么办？
第四个字是天，就是大上面再加上一横。就是天地英雄。成功的企业继续往下走，过五年、十年还可以在中国企业家领袖年会上介绍经验的就是天的英雄。过去五年倒下的就是地的英雄。
主持人：
刘讲的自己培养自己的人才，还有讲创新、专业化，张总讲的最多是磨难、毅力、激情等等，郭总讲的向市场经济学习，金总强调的是一个自己要信息化、自己要革新，王总讲了管理的三层面，包括技术层面包括企业实践层面等等。刚才吴总讲到从过去战略组织执行分开到战略组织执行协调发展的观点，刚才赵总讲到三字经、四字经。通常做主持人问的问题都会比较简单、比较好回答一些。下面把这个时间交给听众。
提问：
刚才郭总强调分的问题，第一分如果是规律的话，联系到昨天的讨论，是不是中国企业长不到的一个重要原因？我刚才也继续往下想了一下，如果说都是分的话，中国企业恐怕没希望了。是不是有合的可能性？因为具体说到联想也好、希望也好，实际上分的原因是不一样的。联想分是因为产品转型加上领导人的交接班，为了降低往下走的风险，分一下。比如说三五年以后，分出结果了，郭总是非常强，那边杨总不行，都并在一块儿吧，还是联想，有合的可能性。希望有没有合的可能性？我刚才听到刘总说到你们在越南也搞了两家厂，我记得新希望好像也在越南有厂，你们没考虑这是一种浪费吗？你们哥儿俩合着在越南搞不是更好吗？
还有我希望在座的回忆一下这20年中国企业从成长的角度来说主导战略是什么？因为我觉得这个问题不管是理论界还是企业界都没有一个很认真的总结。谢谢。
郭为：
我自己体会可能IT企业过去20年就是一个字，就是活着。能活下来这就是我们的主导战略。发展还谈不上，因为无论从技术、管理，我们同跨国公司来比确实存在着巨大的差距，能够坚持下来就是非常不容易了。关于合和分的问题得辩证来看，我记得张维迎教授讲过一个事很有意思，如果北大和清华合并的话可能中国就没有一所好学校了。竞争是激发人潜能非常有效的可能性。中国企业今天所面临的问题还是一个学习市场经济能活下来的过程，如果是整合到一起，也势必会产生过去国有企业把一个大的部门变成行政划分，表面上实体很大，但是缺乏内在竞争能力。所以总历史角度来看，中国在世界经济大赛一定会和美国、欧洲一样会产生资本的聚集、产业的聚集，一步步往前走。但是在初期发展过程中可能最大限度地发挥人的潜能和建立核心竞争力是第一首要的任务，我是这么理解的，不一定对。
刘永行：
我想我们希望集团，是我提出来分的。为什么要分呢？因为我们进行了深刻的分析，不是说产权问题，我们在一夜之间分掉不是产权问题，而是为了更好地发展，因为在93年、94年、95年我们在哪里建一个厂，投资一个厂一年都不用就全部回收。当时我们分析为什么我们那么成功，并不是我们太了不起，而是时代给了我们机会。当时竞争是不完全竞争，深刻地认识到这一点。国营企业是主体，民营企业刚刚起来，没有竞争，你一打他就退步，所以你容易成功。第二点是外资企业十年来一枝独秀，十年来一直赚大钱，所以它是很狂的，根本瞧不起人，骄兵必败，我们看到这一点。但是我们的成功带领了民营企业纷纷进入了市场。在成都94年的时候好多也都进入了饲料市场，我们意识到将来饲料的天下必然是民营的天下，国有企业全部退出，外资企业一定失败，因为骄兵必败，它不了解中国的国情。我们有我们的优势，带是我们是代理人制，要聘用总经理，有管理的难度。而从我们那里跳出去的私营企业家，或者是当地成长起来跟我们竞争的对手，他们是老板亲自管理，所以他们效率比我们高。如果我们发展太慢预计在2000年以后不能再做饲料，一定要在2000年建完，当时预计建一百加工厂，第二个阶段在2010年的时候销售一千万吨饲料，第一个规划已经实现了。还有5年时间要建一百多个工厂，每年要建多少工厂难度很大，而且时不我待，越快越好。最好在1998年用三年时间完成这个过渡，如果完不成的话我们将会非常困难。证明我们说对了，所以我提出了分，就说服了董事会我们分了，分出来的结果是我们成功了。为了发展而分，最后分是我和刘永好，双方都学习了对方的优点，我们可以各自带一支部队分头作战，这样我们就快速抢占市场。现在实施证明我们再建饲料厂成功的可能性非常小，投资回报至少要十年，已经不像当年了。所以要分。
国际化呢，在越南办厂为什么新希望办两个，我们也办两个，我和刘永好的风格不同。我们投得起两家工厂，如果是发展慢一点对我们也没有太大的损失，而国际化是必须要做的，所以一定要做试点，做试点一个也行，两个也行，四个也行，或者是办其他也行，越南是我们发展国际化最佳的地方，对我们来说是一个缓冲地。所以我们办了四个。现在看起来收获还是颇大的，为我们将来几年之后国际化进行了探索。所以在分和合的问题上，虽然我们分了，但是我们也合，比如说共同投资，还有互相进攻，我们掩护。比如说华西乳业是我先进去，谈了之后我收购华西乳业，后来国有资产管理公司要进来了，它要控股。我想国营我们要进去了就改制，但是国有资产管理公司进来的话，制改不了。我们投到国营企业也没有价值，就退出来了。因为它的公关能力特别强，一做工作就把这个企业拿下来了，所以他就进军这个乳业，我就停下来了，我就不进去了。所以我只是光明乳业的股东，如果他需要的话完全可以卖给他。在这方面我们是一种合作关系。在民生银行保险投资我们都共同投资，民生银行保险里面他有8.9%，我有9%，合起来我们也是最大的股东。这样我们联合起来投资力量会大一点。所以有分有合，我们也多次讨论将来是不是会整合到一起，我想只要对发展有利我们也会去做的。分也是发展，合也是发展，分分合合要看具体情况，我认为我们是分对了。
赵民：
刚才最后一个问题说中国企业核心的问题是什么，郭总说是活，我用一个字叫人。过去20多年企业实践经验，核心解决的问题就是这样的，国有企业怎么调动经营层的积极性，怎么解决深的队伍的问题，民营企业家是怎么解决让优势人才下海办公司，创造就业机会，和外国公司能够竞争。外国公司要解决的问题是本土化，让吴亦兵这样的中国人成为全球的合伙人。可以说整个中国过去20年实践的核心关键就是一个字人。
第二个就是联想和新希望的事情，就是一个字，律。但是看一看中国历史上最著名和活的最长的是哪一家？是山东曲阜的孔家。有一个很重要的家教，所有的子女除了长子可以在这里面继承之外其他的都搬走。所以老祖宗定了一套规律，这个律定下来之后家里人都执行。所以从老二开始全部都搬总，所以孔府家族一直延续下去，不会被分家。怎么解释联想和希望呢？就是把人和律合在一起就解释得了。因为联想的人，不是一个很能干，而是有两个、三个很能干的人，所以联想要拆一拆，要解决这个问题。因为希望的创始人都很能干，所以要拆。大家想想如果这两家公司的年轻人或者是创始人只有一个人很能干的话，拆不拆，联想一个人很能干就是柳总，所以不拆。所以解释规律背后的原因还是回到人的问题。因为有两个人、三个人能干，所以这个企业就要用这样现实的办法来解决问题。但是最后背后真正在历史上起作用的还是像孔府这样的，我认为是在市场经济下面演绎中国传统的规律。谢谢。
吴亦兵：
第二个问题，我代表官方麦肯锡的观点。从根本上，从最底层来看最主导的战略实际上是规模，大家追求规模。我这个话不是从坏的方面来说，不是说从国营企业大的规模，从根本发展来说，而且会加第二个观点，追求规模是对的，在过去这20年。实际上看剩下的，我们说中国企业家邀请来谈的，或者是报纸上谈的都是一个问题，大而优则盛。追求规模有两个，当然还有一个基准线在这里，一部分是损失利润，追求规模，一个部分是能看到的，对于利润和回报有一个基本的要求，在这个基础之上郭总要活，实际上要追求一定要把别人打死，这是很自然的事情。在一个快速发展的市场最重要的事情是跑马圈地，把地全圈住了，以后所有的资源，包括财务资源、社会资源包括声誉资源，包括人都会说联想是最大的电脑公司，自然是一个最优秀的，怎么能是30%的市场份额。虽然说管理三要素都很重要，但是30%跟10%，你能跟它打吗？所以从根本上来说，是规模在很根底的层次上自觉不自觉地在起作用。
再往前发展，麦肯锡看公司的战略控制服务，简单的一个举整，横轴是规模，纵轴是回报，中间的乘积规模大的公司，回报率又高的话，这是最优秀的公司，最右上角的公司就是最好的公司。最早都在左下角，规模不大，回报率又不太高，怎么往上走呢？有人说我要做到最优秀的公司，然后再做规模，这为什么不可行呢？因为今天最优秀，你说投资回报率最高都没法衡量。非股份制公司报出来的报表大家都有点儿怀疑，国有企业的报表也很难看出规模来，所以没法证明是股东回报最优秀的公司，而且光有这个的话，也没有市场化的资本用最优秀的公司，中国购并的市场不成熟，所以这条路没法走。我个人的回答都是大而优则盛，先走规模，然后再逐步提高。到市场再成熟之后，会有第二大公司，不求最大，只求最好，这个我还没有看到，但是以后会回来。像在座的大公司都有很多个部门的，也面临一个选择的问题，所有的部门都提高，还是抓出一个部门断其一指，让这一个部门成为最优秀的。其实在其他公司都有很多，这个话容易说不容易做。
王璞：
一个是人，一个是考虑引入市场竞争来考虑分和合。我想提两点，未来怎么考虑拆与合，这是个人看法，一点要系统考虑品牌建设，围绕品牌建设，既有宝洁公司品牌，也有海尔的公司品牌，产品品牌，是融为一体的策略安排，总之要考虑品牌的问题。第二要考虑企业文化问题，一个企业有它的基因，基因决定能长多大，不管是裂变分拆出去的，企业文化做出来也很不容易，需要历史。比如说诚信需要企业多少年如一日地做下去。这个企业文化如果能够包含一点的话就会很犀利、很有效。如果这个文化不能很好地发扬光大，不能很好地用于基因或者是文化，或者是企业发展，我觉得是蛮可惜的。未来企业的拆和合要考虑这两点。在整个企业从根本来说，从根来说，绝对是要做大的，不管采取什么路径，分或者是合或者是强制的管理路径，还是代理加盟、分销、连锁路径根上还都是大企业。所以要利用好这两个企业竞争的法宝。
张醒生：在我加入亚信之前，我想验证一下刚才几位嘉宾的发言。我在跨国公司，尤其在后几年，20欧0年之后我从事公司整体战略方面的工作，在整个90年代或者是80年代，在跨国公司眼里，中国本土企业并没有纳入事先范围。那个时候跨国公司所研究的对手一定是他们在中国本土上打拼的跨国公司。从99年底到2000年之后，我自身作为爱立信当时负责中国战略的，我也参与了很多跨国公司一些战略的研讨会。从那里之后，一批中国的企业是必须要被跨国公司来进行研究的。每一个行业中的佼佼者，比方我们是搞电信的，就必须研究电信行业中中国崛起的本土企业，为此首次在跨国公司设立了对中国专门的情报研究部门，挖掘所有企业的资本组成、人才结构、市场占有率，每个礼拜都要进行汇报。从这种研究中我才锁定了像亚信这样的公司来来进行分析，才出现了三年之后我来加盟亚信。因为我对这个公司已经研究的很深了，它已经成为中国通信管理软件当中的第一名，最大的，所有的跨国公司，包括一些其他国际上赫赫有名的管理软件公司在中国这个市场已经被亚信这样中国崛起的本土通信公司打败的，并且筑起了一个门槛，过公司要像跃起这个门槛是很不容易的。软件一旦进去就是进入血液和神经，不像硬件，软件一旦渗进去，你想搬也搬不了了。因此在某种意义上以亚信、神州数码这样一批过么IT软件企业已经筑起了中国一道信息长城中的门槛。外国企业要想进入到这个门槛，到中国信息市场来做，怎么做呢？恐怕一个只能采用订购的手段，但是这时候谁也不是一个小的，像神州数码、亚信这样的公司，动辄手里都有十几亿的资金，你要想买我必须出更高的价钱。第二必须和我们来合作。所以看到郭总最近神州数码和NEC签署的全面的合作协议，亚信也跟爱立信、诺基亚建立了全面的合作协议，事实上这是未来的趋势，未来的天地英雄中可能不是一个单一角色的天气英雄，而就像天地英雄是一个彩色片一样，中间会有很多色彩，有中中外、有外外中，也有中中，有国民，有民民，是混合的，是一幅多彩的油画。我是为了佐证几位专家的意见。
从管理角度来讲，我觉得中国的企业经过20年的发展以后，现在市场已经比较成熟了。过去像刘总谈到的饲料市场那种巨大的商机空间再一次出现的机会已经不大了，所以每一个行业只要有这种缝隙、有这种空间，都被一批企业给填了，所以未来就是在发展中看填缝的，看每一个部分的企业谁能够成长出来，我自身体验企业成长中有几个关键的因素。第一个就是真的自己知道自己企业核心竞争力所再，无论是赵民谈的人还是文化还是资金的实力，但是每一个企业一定有自己的核心竞争力所在。所以找准了自己，我想很多企业为什么需要向新华信、麦肯锡这样的咨询机构来帮助，因为有时看不清自己的核心竞争力在那里，就要请外面的人帮我来看看，来找找，就像医生看不了自己的病道理是一样的。
第二我自己有一个圆规理论。就是你一定要有一个支点，这个支点要做强，做大，这是你核心竞争力的延伸、凝聚和发展。但是另外一个支点要不断地去探讨，要画圆，要根据自身核心竞争力支点的强弱、大小、高度画出圆线，不能老把两个点并在一块儿，这样企业是成长不了的。所以在支点外延的扩张中像刘总刚才讲的，和过去的联想把自己的能力进行分拆，然后扩张出去。也有动作自己的实力兼并。亚信在成长的十年中，尤其在后几年当中依靠了自身能力的提高，但是更多的依靠了兼并。昨天我们又宣布了我们完成了900万美元，又完成对另外一家软件公司的兼并，立刻我们就突破了电信领域，横向切入了其他领域。所以每个企业找好自己圆规支点，探索不断画出的外圆，实现天地英雄中的扩张，谢谢。
金明：
我跟各位做一个比较，我们看一下戴尔的战略，再看一看金蝶的战略。戴尔来中国之前，其实对中国进行了连续三年的深入调查。他们的策略很简单，第一就是要追求规模，说一定要扩大它在中国的市场占有率，从1%之下到今天已经在中国外国品牌里面排行第一。第二追求利润，戴尔不会光为了规模而放弃利润。好像这两个是相互排斥的，其实只要模式做得好，做大规模的同时也可以追求利润。所以戴尔那时定下来不但这一年，而且每个季度都是衡量我的目标，所以它既要做大，也要做强。那段时间，中国人讲不是猛龙不过江，他来了你就等着瞧。有了战略目标之后实施什么手段呢？戴尔其实很简单，他不想在中国发明另外一套中国式的管理，因为那实际上对他来讲没有什么真正的杠杆作用。他用的原理很简单，就用全球最有核心竞争力的直销模式。其实在直销模式的后面，其实戴尔代理的并不是销售代理，事实上是市场代理，是制造代理。所以完美的客户体验，客户满意度对他来讲已经没有什么意思了，另外是零库存，在当时厦门租用航天部的一个楼台里面你每天都可以看到，可以数得出来他的库存，用小时来算。所以在谈到我们中国的企业的策略的时候，必须看到洋人在中国企业的竞争策略是什么。
我们看一下金蝶软件的战略，金蝶觉得两个来下手，一个在武功来讲要锻炼外功，金蝶软件认为在外功方面大家常常讲的，确实金蝶不但规划，而且做到客户第一。希望集团是金蝶软件的客户。第二个外功是伙伴至上。我非常看到王总的北大纵横，赵总的新华信，甚至郭总的神州数码今天都是金蝶软件的战略伙伴。在内功方面因为我们谈的是软件产品，你看一下硬件产品，核心的东西是中国人做吗？所以在软件这方面来讲，很多工具已经掌握在别人的手上，金蝶认为要开发适合中国企业有的企业软件产品，一定要技术，一定要谈产品领先。这方面我讲一下结果，中国进行第一个Windows的软件是中国做的，中国第一个自主开发的中间键是从程序代码到最后能够应用软件，中间非常重要的一环是中间件，今天在中国唯一中国人自己开发的中间件是金蝶软件开发的。你有了战略以后要能够执行这个战略才有意思。
我们看一下金蝶软件内功方面第二项是人力为上。什么事情如果没有人才一切都是空谈，没有意思。我自己离开戴尔以后也有自己的培训公司，也带了对员工的培训到了金蝶。另外一个是国际化，今天尤其是高科技我们不能闭关自锁，YES，中国规模是够大，NO我们在企业软件方面光是看到我们自己的应用，恐怕无法为客户提供最好、最先进、而且确实是成功实施的软件。所以人才的培训、素质的提升以及国际化是我们应该练的内功方面。谢谢。
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