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标杆学习在IBM、摩托罗拉、3M、杜邦等众多全球闻名的企业里，已成为他们救亡图存，或巩固领导地位的杀手锏。对卓越企业的标杆学习，并不是什么半遮半掩的事。它最早确立于美国施乐公司，是施乐竞争力提升的惯用玩法。[全文]
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创造性的最佳途经
对标杆学习这一管理工具的运用，国外企业已将它上升到他们为救亡图存的杀手锏。因为他们已经感受到标杆学习是一种形成创造性压力的最佳途经，也是真正创新的先决条件。而显而易见的收益，更让他们坚守标杆学习运动。[发表评论]
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追求卓越
然而，尽管标杆学习已是风行于IBM、摩托罗拉等全球闻名企业的管理显学，但是在中国企业界，即便有光明、海信、博科、广联等国内企业在尝试运用，也尚难掀起大的风暴。因为标杆学习在中国企业界仍然是一项相当陌生的管理工具。[发表评论]
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标杆学习常见误区
误区一：选择大企业，认为大企业就是好，总是瞄准海尔、联想。
误区二：选概念好的企业，比如瞄准高科技企业。其实越是高科技企业对管理的要求相对而言反而越低；而越是没有技术壁垒的越要讲究管理竞争。
误区三：总是选择国外知名企业，认为外国的企业在各方面都比中国企业好。
误区四：只选择行业内的企业学习。其实越是找到行业外的标杆，越可能有突破性进展。
误区五：照搬制度，将标杆企业的全套制度小修小改运用到自己企业。其实标杆学习不是简单的技艺学习，不是单纯的模仿，而是要进行创新，学习标杆企业的管理精髓、管理方法。
误区六：标杆学习是管理者的事，不用考虑员工的接受程度。标杆管理不仅要学策略，更重要的是执行，而标杆管理最终的执行者是员工。所以一开始就要让员工意识到或看到将来会发生什么。否则就会使员工不愿与新政策合作，产生抵触情绪，从而严重阻碍标杆管理者开展工作。
误区六：标杆学习要立竿见影。管理者们总是寄希望于通过标杆学习使企业迅速达到新的目标。实际上，标杆学习是一种持续过程，是企业的长效管理，而不是一次性工程。[发表评论]
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上一期《经理人》(即8月号)发布了2004年度“中国经理人痛苦榜”，连续三年对中国经理人在职场上的痛苦进行追踪研究，再次引起了社会的广泛关注。但由于篇幅有限，只能摘发调查报告中的一部分内容，作为延续，本期刊发北京、上海、广州、深圳4大城市高级经理人痛苦榜，同时摘选了网络媒体的一些反馈和一位专家的建议。[全文]
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4大城市高级经理人痛苦榜
中国当前的特定环境以及所面临激烈的市场竞争压力，4大城市的高级经理人，都不约而同地把“市场竞争环境的公平性”和“知识更新快所带来的学习压力”作为工作中最痛苦的前两个事项，而其他方面则存在着差异。[发表评论]
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企业如何解除经理人痛苦？
外部环境是企业无力改变的，企业只能营造自己适合健康成长的内部环境。企业规则是企业可以制定和修改的，应向减轻经理人痛苦的方向努力。经理人本身的问题，企业应提供支持条件帮助经理人自己来解决。[发表评论]
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如何减轻经理人的痛苦？
对某个特定的企业而言，如何解决其经理人的痛苦问题呢？正如治病必须先诊断一样，企业为了解决自己内部经理人的痛苦问题，必须首先对其进行“诊断”，了解和认清痛苦的来源和类型以及对企业健康的影响程度等问题。[发表评论]
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如何提高企业的“免疫能力”
以上建议的方法只是针对经理人痛苦的“治标之术”，而要健康成长，企业还必须采取“治本之道”。
减轻经理人痛苦的“治本之道”就是在企业实施“健康战略”，提高全体人员以及企业整体的“免疫能力”。
所谓“健康战略”是在企业战略设计中，增加“企业健康”的目标，然后根据目标及子目标的要求，切实采取有效的措施和方法，来提高企业的“免疫能力”。健康战略不是单一的战略形式，而是渗透在企业不同层次的战略内容中。[发表评论]
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