今年以来，彭作义连续购并了包括3家外资啤酒企业在内的8家啤酒厂，如果将青岛啤酒[微博]在全国收购的啤酒企业都算起来，目前生产能力已达到250万吨，把同行远远地甩在后面。业内人士说，青岛啤酒大肆购并并化解购并所带来的风险，无疑对中国一些传统产业的整合、重组有启示意义，青啤的并购模式将是一个引人注目的经济现象。

　　彭作义把自己连续的并购行为形象地称为新一轮的“跑马圈地”运动。关键处不是兼并，而是速度。等地圈完了，就要开始慢慢消化，就要拿利润了。对一个上市公司来讲，最终还是要落实在赢利能力上。而业绩欠佳，正是青岛啤酒被猜测的口实。以青岛啤酒董事会的说法，利润率偏低，第一和青啤快速扩张而导致运营成本过高有关；第二是因为人们已经看到金黄色的小鸡后，对它下蛋的过程更无耐心等待。

　　青啤拿到足够的利润尚需几年时间，但它一步步把自身做实的想法却已初露端倪。据悉，进入青岛啤酒一年半以上的企业已全部赢利，全年外地企业盈亏相抵，已向总部提供利润6000万。青啤并不准备把这些利润拿回总部，而是要投在当地，用于当地各企业的发展，打下一个健康发展的基础。

　　采访就是从这儿开始的。当记者问到，青啤购并企业为什么会这么快产生利润呢？彭作义答：青啤近一、两年来形成的并购模式已经是成熟的东西，再加上各地政府的支持和青啤自身的优势，各地的青岛啤酒系列酒一般能很快打开当地市场。这些品牌因酒质好、有亲和力，逐渐成为当地主导品牌。

　　事做到现在，彭作义才算略微松一口气。两年前，青啤在谷底往上爬坡的时候，新鲜度管理、低成本扩张都遇到一些麻烦，金字塔战略也暂时不能见到成效，青啤这盘棋，局势还不明朗。

　　在跑步中调整现在不是追求完美的时候

　　当有人提出青岛啤酒购下30多家啤酒厂，青啤如何整合这些品牌时，彭作义说：你们不能现在就要求我把所有的事做完美。按正常做法，青岛啤酒应该是兼并一家消化一家后，再去实施下一步兼并，青啤也好有时间处理好与企业相关的一些问题。但是面对啤酒行业的大整合，青岛啤酒必须利用自己的品牌优势，完成全国的战略布局，时不我待，青岛啤酒只能在跑步中调整自己。

　　实际上，彭作义的思路就是，最终要在全国的中心城市铺满他纯正的青岛啤酒。因现时的状况，多说无益，他现在只能是不动声色，对那些以静止的眼光来看待青啤发展的人，保持足够的宽容态度。

　　青岛啤酒早走一步的购并行动，使其在下一步的发展中占尽先机。彭作义懂得什么是“谋大势”。对一个问题深思熟虑之后，他下手又稳又狠。1997年底，他掘出了青岛啤酒的病根，青岛啤酒之所以失掉市场，是因为酒不新鲜，他果断的限产清库，把价值3千万的不新鲜的啤酒统一处理，当时集团内部一片哗然。彭则说，长痛不如短痛，不然就只会把最新的酒放在仓库里，把最陈的酒卖到市场上。青啤酒在1998年全面推开了新鲜度管理。彭作义做事的魄力是有名的，据说，在80年代末他还在青岛大洋食品集团时，就有一些做法颇为大胆。一次他跟有关部门去日本洽谈生意，那时官方的洽谈常要流于形式，因此大洋集团没拿到定单。等中方代表团去机场准备飞回国内时，独独少了彭作义，原来他退掉机票自己去找外商谈项目去了。

　　老话题——“如何消化”

　　与一般人所理解不同的是，青啤把兼并风险化解到最小程度。首先是对被兼并企业有四个方面的要求，即要看并购企业市场容量多大、领导班子情况、剥离不良资产情况、企业潜在前景等四方面，达到要求后，将其注册为独立的法人公司，自负盈亏。购并企业是根据公司全国战略布局思路进行的，每一个兼并企业都是青啤在国内市场安下的一个“木桩子”，对于青啤大局，它们是一体的。

　　彭作义认为，并购是和新经济密切相关的一项内容，通过盘下对方的产品、技术、人才，新型公司获得了快速的发展。这几年，青啤在“跑步中发展，在跑步中调整”，积累了许多购并的经验。为了管好这30家企业，青啤又在今年推行事业部制。先后成立华南、华东、淮海等四个事业部，每个事业部管辖4到5个企业，事业部属于青啤总公司垂直领导。

　　如何消化一个企业？青啤决策层的共识是，在并购之前就应够考虑到这点，收购一个企业的可行性研究当中，应该充分考虑到管理风险，自身的消化能力。青啤的收购是有整体上的战略布局的，在一个省份青啤一般要收购至少3个以上企业，条件成熟后，就组建事业部，因为一个啤酒企业单兵作战容易处于地方品牌的包围之中，很难发展壮大。

　　对被兼并的企业，彭作义看中的首先是市场。由于啤酒生产的地域性特征，啤酒厂所在地潜在的市场发展很重要，而不是规模有多大，产品有多好。对青啤来讲，技术、工艺、网络等已经是成熟的东西。

　　在广东省，青啤收购了山水、斗门两个啤酒厂，和日本合资建成深圳纯生啤酒公司。深圳直接生产青岛啤酒销在当地，“山水”、“香江”啤酒则主攻珠海周边地区，这两个兼并的企业酒质好，在当地市场供不应求。这些企业要成为青岛啤酒销向港澳地区的生产基地。所以，市场是决定青啤投资的根本。

　　再以收购上海嘉士伯为例，现已投料试产，嘉士伯设备精良，水处理系统先进，能把当地的水处理成崂山水的品质，可年产10万吨青岛啤酒。而上海、南京又是青岛啤酒的传统市场，当地生产青岛啤酒又销在当地，上海将成为紧随深圳生产纯正青岛啤酒的第二家。

　　三个法宝和几个问题

　　怎样做出好酒并攻下市场，有人总结青岛啤酒有三件法宝。第一是青岛啤酒有亲和力的文化底蕴，它像黏结剂一样把一盘散沙粘结起来。彭作义最满意的就是青啤文化，以他的说法，青岛啤酒的企业文化是百年积淀成的，就像道家的气，看似无，实则无处不充盈，用8个字概括就是“柔中带刚，绵里藏针”，是和谐的人际关系加科学化的管理，他很为自己的企业文化得意。得益于这种文化，青啤外派的人很抱团，有一种嗷嗷叫的团队精神。对外，这种文化则体现为一种包容。收购嘉士伯在上海的资产时，彭作义对香港的一个大股东说：我希望你不要撤资，第一你们集团并不是现在就要收回这些资金；第二和青啤合作，我们会成为朋友。最后，双方果然成为合作伙伴。做酒，和谐的人际关系应该是最重要的。第二件法宝是青岛啤酒这块牌子的巨大魅力。有几点可以看出来，全国任何一个地方的消费者都知道这块牌子，并且充满神秘感。青啤第三件法宝是“直供模式”。有人担心青岛啤酒会消化不良，其实说到底就是市场问题，即酒能不能卖出去？彭作义的观点是要用几千万元在一个城市建一个销售网络。青啤跟经销商的关系是“我开荒，你种地”，前期铺市场的事都由青啤来做，然后再交给经销商。这种模式的好处就是网络永远掌握在青啤手里。

　　青岛啤酒在解决国内市场和企业重组后，下一步的重点应多在资本运作上下功夫，青岛啤酒在拓展国内市场的同时也应该加大走向国际市场的力度。

　　做大、做实、做利润

　　青岛啤酒去年全年的产销量达到107万吨，重新坐上中国啤酒企业的头把交椅，但其产品的利润却不及燕京。倘若把这两家企业放在一起比较，是非常有趣的。燕京啤酒从1995年兼并了华斯啤酒厂后，随后几年，先后在江西、湖南、湖北收购了5家啤酒厂，几乎和青啤同时成为年产百万吨的行业巨头。据1999年上市公司年报披露的年报内容，青岛啤酒的主营业务收入高达24.45亿元，主营业务利润为7.75亿元，但净利润仅为0.89亿元，对于9亿股的总股本而言，每股收益不到0.1元。这可能与青啤快速扩张导致运营成本较高有关，但同时，如果青啤真能通过如此手段迅速占领大部分市场，再加上青岛啤酒品牌的影响力，那么其发展潜力就足以令对手生畏。相对于青啤跑马圈地式的大手笔扩张，燕京啤酒似乎保守一些。当前啤酒市场处于资源整合期，谁现在领先一步，以后就可能步步领先。数据显示，青岛啤酒的资产负债率为56.5%，其长期负债2.49亿元，流动负债高达23.94亿元，给人一种破釜沉舟的感觉，为抢占市场不惜大肆负债，致使公司承担了一定的财务风险。

　　其实适当地运用财务杠杆，可以更有效地提高公司的经营水平和经营业绩。在目前我国银行利率处于比较稳定的低利率时期，企业完全可以通过承受更多的负债，以尽可能多地占领市场。对青啤这类技术非常成熟的巨头企业，占领市场也就是为企业将来的健康发展打下基础。彭作义算了一笔账，等青岛啤酒做大了，一瓶酒多增加几分钱的利润，那将是一个天量的数字。(本报特约记者郑国清／文)