新浪财经讯 博鳌亚洲论坛2010年年会将于4月9日至11日在海南省琼海市博鳌举行。以下为“未雨绸缪：企业的反周期战略”实录：

　　主持人： 《时代》、《福布斯》杂志中国分社社长威廉•鲍威尔

　　讨论嘉宾：德国赢创工业集团董事长英凯师(Claus Engel)

　　塔塔国际董事长Muthuraman, B。

　　菲律宾Ayala集团董事长兼首席执行官阿亚拉

　　台湾威盛电子董事长、宏达电董事长王雪红*

　　MEC控股执行副董事长科柰鲁

　　未雨绸缪：企业的反周期战略论坛即将开始，请期待！

　　威廉·鲍威尔：各位下午好！我是《时代》、《福布斯》杂志中国社社长威廉·鲍威尔，这一节的讨论嘉宾都是非常知名的，我们一起来探讨这个话题，我向大家简要介绍一下各位：德国赢创工业集团董事长英凯师；这个公司覆盖不同的产业，有化妆品、塑料、汽车原材料的供应。

　　塔塔国际董事长穆瑟拉曼；过去三年一直是博鳌论坛的赞助商，大家肯定很多人都认识他，是塔塔工业的董事长，也是全球最大的钢铁商之一了。

　　菲律宾(阿亚拉)Ayala集团董事长兼首席执行官阿亚拉；在马尼拉历史最悠久的集团，这个公司覆盖不同的领域，有电信、地产，也从事信息技术领域。还有六、七个不同的行业我这里还没有提到呢。

　　MEC控股执行副董事长科奈鲁；他来自于迪拜，也是在能源矿产和大宗商品等领域的全球供应商之一，因此我们今天的各位嘉宾覆盖各个不同的行业，很具有代表性的。

　　我们要探讨的话题非常有意思，我觉得我们现在生活在一个非常有意思的时代，我来自于美国，美国以前有一位是世界上最有权利的经济执行者之一，也就是格林斯潘，但是他要在媒体、国会面前，每一天都要做很多的讲述，不是要去谈我们反周期的货币政策，前美联储主席说，对美联储而言，主席的职责就是派对结束的时候要收拾好，而格林斯潘没有做到这一点。我们从企业角度探讨这个话题，对于企业的CEO来说，有没有可能实施反经济周期的战略，在经济好的时候意识到市场有可能像过去几年这样走上衰退，而在衰退的时候又可以采取措施来加强公司的战略地位，而且可以在不同的市场为市场复苏做好准备，我想请阿亚拉回答这个问题，你们集团覆盖这么多行业，你觉得可不可以利用反周期管理集团，你觉得现实吗？

　　阿亚拉：菲律宾也有不同的经济波动时期，我们的资产负债表也可以反应经济的波动。包括现金、流动性的问题，其实在现在这个环境当中，我想在1997年的时候，当时在亚洲也出现了经济危机，当然在这之前有过一段时间的繁荣，在这么大的变化环境之中，你要资产负债表能够做好准备，你能够有一些新的联盟，你能够创造流动性，能够去应对困难的时期。

　　亚洲也波动性，对我们来说，97-2002年期间，我们看到很多的举债，让我们抓住当时菲律宾行业的机会，但你不能预测市场什么时候转好，我们花了6、7年的时间，才发现价值再次上升，这就是一个价值创造的过程，花了6、7年的时间。说到底你是可以做到准备的，因为市场总是有波动性。

　　穆瑟拉曼：我相信不会永远是牛市，我也问你同样的问题，从理论上来讲，好像我们可以预测很多事情的，我们也是能够按照反周期的战略运作和管理一个公司，但我发现现实生活当中很少有这样的情况，大概作为人类来说，我们还没有真正的学会从历史当中借鉴经验。也说一下我们自己的情况，大概从2002年-2006年、2007年这段期间，在这5、6年的时间当中，我们出现了对钢铁前所未有的需求上升，而且价格也很高，那个时候钢铁的价格，有一段时间又出现了很大的波动，有连续5、6年的时间，我们取得了5%的增长，这是之前从来没有发生过的事情。这是一个迹象，说明在钢铁行业会出现一些问题，但人们出于自满，就是不愿意相信这样的情况，我想其实对钢铁行业来讲，任何人都预测到这一点，任何人都觉得会出现危机，这是一个很大的教训，对任何人来说都是如此。当然，如果我们说我们当时预见到了，也采取行动了，我就是在说谎，我们也没有采取什么措施。我可以告诉大家的是，大部分的钢铁行业都是如此，因此我在想，是不是人类还没有很强的能力从历史当中借鉴经验和教训，我们时时刻刻必须要谨慎，时时刻刻必须要确保你的财务和商业基本面保持良好，不管是经济好的时候还是经济不好的时候都必须做到这样的情况。另外我也觉得，有一些基本面的东西，随时随刻都必须做的，你必须采取措施。

　　威廉·鲍威尔：可以举一些例子吗，这些基本面指什么方面？

　　穆瑟拉曼：我昨天刚刚跟同事说一件事，说的是很多年以前，在八十年代的时候，可能大家都熟悉，对于那些百年老店来讲，他们都有一个特点，一个是财务上的稳健，我觉得很多人，包括很多公司在过去5年没有办法展现财务的稳定性，这也显示出几十年以来人类似乎没有从历史当中吸引经验教训。

　　英凯师：的确，大部分人都觉得企业的高层，特别是企业的CEO应该对未来有很好的展望和愿景，但是三十年代以来，最大的一次经济危机似乎不是我们在商学院的教科书上找到答案的，也没有任何迹象，也是史无前例的。怎么解决这个问题呢？不能把所有鸡蛋放在一个篮子里，必须要让你的公司覆盖不同的地域，多样化覆盖不同的行业，这也是一般来讲成功企业的模式。但其实现在看到的是，实体经济和金融体制之间没有相互信任，我们是不是还要信任评级机构呢？我们是不是也要相信金融机构的咨询建议呢？恐怕也要挑战他们的想法，在接下来的一段时间当中，我觉得应该不要互相指责，需要一个健康的金融体制，我们都同意的是现在还是有盲目的信任，有缺乏透明度，而且全球很多政府、政客、监管机构还是能够发挥影响力，让我们走向正确的道路，保证原材料、大宗商品的价格能够是供求关系决定，而不是靠投机，这是我们应该吸取的教训。

　　威廉·鲍威尔：科奈鲁先生，您觉得我们说的基本论调合理吗？

　　科奈鲁：对于那些在任何经济周期之下都可以把企业运作得很好的公司，我觉得这些人非常幸运，这些人应该去拉斯维加斯和澳门赌博。我所在的公司有30年的历史，我父亲经历了三次危机，过去15年当中我经历了2次经济危机，周期越来越短了。我开始问过我父亲，问他要钱，他说我没有钱，我只能提供建议。说到底，过去15年当中我所经历的最好体验，最关键的一点是保持团队，只要你能够继续保留团队，有一支关键团队，其他人就被吸引过来。你想在经济低谷之后重新站起来，团队里的人了解行业情况，了解环境，觉得还是可以东山再起的，所以要确保有关键的团队，要有承诺，但最关键的一点你必须有沟通，要让底层的人接触到高层，底层的人能够接触到高层是非常之重要的，我欣赏自下而上的方法。

　　威廉·鲍威尔：我还想问一个问题，是比较具体的针对过去一段时间的问题。我们刚刚经历了经济危机，对于这次经济危机的深度，你们预测到了吗？你们觉得是非常令你们惊奇的一件事吗？如果你们觉得经济危机的深度和经历的时间让你们觉得吃惊的话，你们采取了什么措施，如果不是的话，你们又是从中吸引什么经验教训？

　　英凯师：坦率来说，我们觉得有点惊讶的。在2008年中期的时候，我们出现了经济问题的迹象，同时我们看到了9月15日雷曼兄弟破产的事件。我们做化工行业，也从事其他行业，其实在2008年前9个月的时间当中，本来是做得很好，如果按照那个趋势下去，2008年是有史以来最好的一年，但后来3个月受到经济危机巨大的影响，我们看到销量下降了30%，甚至到50%，这是指某些领域，这都是前所未有的。而且整个2008年至2009年期间，没有大的轮胎制造商生产轮胎了，这是大家没有想到的。去了解这些事件对市场的影响，我想有很多公司，包括像我们这样的公司赶快转向，侧重于看公司的财务状况，看一下如果企业保持下滑的趋势，我们还能够支撑多长时间。这对我们来说是全新的经验，花了5、6个月的时间才能控制住局面。

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