家乐福垄上行

　　这家跨国零售巨头在中国为降低采购成本觅得一个不寻常的伙伴：农业合作社

　　《环球企业家》 汪若菡

　　1月10日，在北京家乐福双井店的蔬菜水果柜台旁，几位兴致勃勃的家庭主妇对两块九毛八一斤的陕西周至猕猴桃入了迷。

　　“个头虽然不大，但味道很好。”一位女士一边对《环球企业家》 说，一边极其灵巧地在那些棕色的果实中翻捡：“而且比其它地方便宜多了。”类似的情形每天都要在这个充满新鲜蔬菜和水果气息的区域里上演无数次—它们是家乐福中国从2007年开始实施“直接采购”(以下简称直采)改革的成果，也是中国农民借助合作社平台，直接竟合跨国零售企业的物流链的开始。

　　这些特别标有“农民直供”的蔬菜水果，比如安徽砀山梨、周至猕猴桃、福建蜜柚、内蒙古的土豆和胡萝卜已经不再遵循家乐福在中国的采购惯例：在过去10年里，一只猕猴桃或梨被农民们从树上采摘下来后，首先要经过那些游荡在田间收购果品的小贩之手，转卖给有规模的批发商；这些批发商将它们分拣后送入批发市场；在批发市场，被固定与超市合作的供应商选中的水果蔬菜，才有进入家乐福货架的资格。4个以上的中间商使得采购成本至少上升了20%至30%，至少要在物流和存储环节上浪费4天—在这期间，水果蔬菜可能因为磕碰和气温变质。而如果家乐福派直采小组去原产地找当地农民购买，由他们直接配送商品给超市—离城市近的话，头天下午农户采摘的蔬菜，在第二天一早就能进入家乐福的生鲜柜台。以往被中间商拿走的成本被节省出来，不但可以给农民更高的收购价，还能让家乐福得到绝对有竞争力的价格。

　　“我们的目标是让直采商品降低售价10%到20%。”一位家乐福的采购人员说。他们已经在安徽砀山梨、周至猕猴桃，湖北的甜橙等许多直采单品上做到了这一点。尤其砀山梨，这个2007年就被家乐福直采小组在其产地安徽砀山发现的单品，味道甜美，售价仅在1元左右—两吨梨在北京门店只要两天就能倾销一空。从2007年下半年到2008年初，家乐福在北京、上海几个有限的试点里售出近1千吨砀山梨，而他们给农户的收购价刨除物流和损耗费用后，比批发商出价高出了8%到10%。

　　“我的目的不光是为家乐福省钱。”家乐福中国总裁罗国伟对《环球企业家》说。家乐福1959年在法国诞生，因为欧洲农业规模化和现代化程度极高，它的直采历史至少已经延续了20多年。为此，家乐福在西班牙专门成立了一个名为现代农业公司的机构，不仅为西班牙家乐福直采近80%蔬果类产品，还负责把西班牙的橙子、柠檬等水果销售和配送到全欧洲。罗国伟本人曾经参与西班牙项目的筹建，他很清楚，直采能最大限度保证食品的新鲜和可溯源性(一旦出现食品安全问题，从批发市场买来的蔬菜水果很难追查到确切产地)，也能帮助中国农民增加收入。

　　但罗国伟直接寻找农户做生意的设想，在2007年之前颇有些“不切实际”。众所周知，欧洲农业用地集中，在法国，家乐福人见过的最小规模农户有20亩地，而在中国，一般种植户可能只有5亩土地。由于中国土地过于分散，当地政府往往要靠一些种植技术协会将农民们组织起来—但这些协会不像欧洲的各种农业经济组织那样发展完善。它们没有法人资格，无法名正言顺与家乐福这样的零售商直接做交易—后者需要发票，付款也有账期，由此导致协会对农户的控制力十分有限。年复一年，农民只能靠政府和协会居中斡旋，与游走于田间的小商贩打交道。

　　但是，从2007年7月1日，中国正式开始实施《中华人民共和国农民专业合作社法》后，家乐福直采的障碍终于被逐步扫除—新的农民专业合作社具有法人资格，能独立承担民事责任，也能开具发票。为此，罗国伟特别组成了一个40多人的直采小组，他们的任务就是和全国各地那些刚刚“出生”的农村合作社打交道，为家乐福提供一份由合作社直接生产和配送的物美价廉的农产品清单。这些合作社既有别于那些有政府背景的种植基地，也不同于大型超市的供应商—多数时候，后者除去在批发市场呼风唤雨外，自己也有农场。罗国伟从中国农村挑选的是那些有一定规模、能生产优质产品并且享受国家优惠税收政策的新生经济组织—通过扶植它们，家乐福正试图与那些还在与批发商打交道的竞争对手逐步拉开距离。 家乐福从2008年三四月开始销售直采的农产品在蔬果类的产品所占比例还“低于5%”，罗国伟正督促直采人员在2009年里让这个比例迅速增加。“说到底，零售业是(供求双方)建立在规模化基础上的游戏。”他说：“因此，家乐福会用自己的方法帮助这些合作社不断壮大。” 周至：克服“麻烦” 9月的最后一个星期，记者在陕西省周至县遇到与罗的直采项目密切相关的几个主要人物：法国人塞伯(Sebastien Defois)，他的头衔是家乐福中国生鲜总监；直采部门经理郭恩辰；还有家乐福(中国)食品安全基金会的负责人。因为有之前在法国蔬果贸易中心的丰富经验，塞伯掌控整个直采项目，郭管理日常事务，食品安全基金会则负责为农户做食品安全和质量控制的培训。

　　塞伯和他的同事们特意选择在猕猴桃成熟的季节来周至县，是为了找到更多猕猴桃供应商—另外，他也对陕西硕大优质的石榴感兴趣。周至属西安市管辖，位于北纬34度附近，遍布秦汉时代的遗迹和猕猴桃果树。这里的农民早在1980年代中期，就将漫山遍野的野生猕猴桃改良成了现在市场上最常见的品种：秦美。家乐福在这里已经找到了一个合作伙伴：周至县周一村有机猕猴桃专业合作社(以下简称周一村合作社)，后者陆续为家乐福送去了15吨秦美猕猴桃—在本文开头，正是这些果子在超市里大受主妇欢迎。 家乐福在周至遇到的挑战和在中国其它地区的遭遇大致相同：对于分散在周至县各处的猕猴桃种植户来说，他们习惯和那些找上门来的商贩打交道—这些人至少在周至做了10年以上的批发生意，他们中的一些人甚至在周至娶妻生子。农户们习惯一次性将摘下的果实统统卖给对方，用现款结账。而家乐福不但要求农户在采摘时将形状奇特有瑕疵和个头太小的果实分拣出来，还无法付现金(家乐福通常对供应商的账期是60天)。“即使(家乐福)多付10%的收购价，也没人愿意干这事，”周一村合作社的理事长齐平—人们现在叫他齐老板—苦笑说：“农民最怕麻烦。”

　　齐老板是与家乐福合作的关键人物。齐个子不高，思路清晰，富于说服力，他深谙和气生财的道理，与人说话总是面带笑容。齐是周一村合作社的大股东：在2007年9月成立时，这个合作社只有6个人，前身是2003年成立的猕猴桃种植协会。正如中国其它省份的情况一样，一些有种植技术、政府背景和那些被齐老板形容为“有勇气闯市场”的农户成为了协会骨干，之后又顺理成章演化为合作社股东。合作社股东最多拥有二三十亩地，齐老板本人有十亩—事实上，这就是秦岭地区种植大户的规模。作为一个行政区划，周一村有4200亩耕地，其中种猕猴桃果园占耕地面积的87%。但它由4个自然村组成，最近的村子相隔有2公里。这些土地分摊到全村近3000人头上，每人平均只有一亩半地，多数人是名副其实的散户—这使得合作社集中挑选和包装猕猴桃变得十分困难。

　　在一片“麻烦”的抱怨声中，齐老板开始埋头做和家乐福的第一笔生意。为了让普通农户安心，他不得不遵循惯例用现金按市场价格收购猕猴桃。合作社垫付了收购款，而且雇人花了几天时间从收来的15吨猕猴桃中分拣出1000公斤不符合超市要求的果子—“这样一来，我大概损失了1200元。”齐老板算了一笔账，他把这1000公斤不合标准的果子低价处理给当地的榨汁厂，平均每公斤比市价少卖1.2元。然后，他还要为合格的猕猴桃四处找包装和物流运输—这是在直采模式运行前，农户完全无须操心的事情。尽管，家乐福给齐老板的猕猴桃收购价格是1公斤3.5元(其中包含包装和运输费用)，但因为没有经验，在包装和物流运输中猕猴桃损耗较大，“跟卖给中间商相比，合作社最后几乎没有赚钱。”

　　但齐老板还是一门心思准备把这个不赚钱而又“麻烦”的生意继续做下去。他意识到，一旦将家乐福订单持续做下去，合作社的各项流程会逐步磨合完善。实际上，合作社在物流、包装和分拣的环节上都有降本增效的空间。比如，之前他们使用能盛放12公斤猕猴桃的一次性塑料箱，现在，齐老板正计划去寻找容量为20公斤的优质纸箱—后者不但价格更低，在运输中也能减少磕碰。

　　周一村合作社为家乐福供货的动机远比想成为“全球第二大零售商的合作伙伴”要复杂和实际得多。在猕猴桃丰产季节，批发商还会乘机压价，使得农户收入大减。现在，家乐福成为这个错综复杂的利益局面中新的制衡力量，便于合作社与批发商讨价还价。 “另外，家乐福能吸引更多的农户参与到合作社里来。”齐老板为了证实家乐福的实力，特意趁跟车送货去上海的机会，到家乐福总部拍照留念，拿回来给农户们看。目前，周一村合作社的参股人数已经升至近40人。 “我相信，农户一旦开始按照现代超市的要求去做，就会有持续不断的动力走得更远。”塞伯说，在欧洲，各种农业经济组织利用规模效应带来的利润添置了很多现代化农业机械，这能进一步降本增效。在周至，农户们首先要添置的可能是家乐福(中国)食品安全基金会的人向他们推荐的一种硬度仪。这个售价一两百元的小工具可以让农民在选果时准确测算出猕猴桃的硬度—只有硬度够大的猕猴桃才能经得起长途颠簸，让农民们把损耗控制在4%以内。 事实上，齐老板们的行动比塞伯想象得要快很多。早在2000年初，秦美猕猴桃开始“大众化”时，周一村已经开始逐步改种经济效益更高的品种，比如红心猕猴桃和外型极其接近新西兰猕猴桃的海沃德—后者在周一村的种植面积已经达到了2000亩。齐老板们渴望改变外界对中国农户种植水平、质量和诚信度的怀疑，其中的办法之一就是摆脱四处游荡的中间商，和自己的最终顾客(包括零售商)建立起长久的合作关系。这促使合作社在2008年初花1万块钱注册和设计了自己的水果商标，齐老板骄傲地把这个合作社水果的品牌写下来给旁人看：“34度金桃”。

　　“因为这(北纬34度)是全球最适合猕猴桃生长的纬度。”他解释说。

　　虽然家乐福尚未同意他们在猕猴桃上使用这个商标，但合作社已经跟北京的一家做果品果篮的公司谈妥，在10月份海沃德猕猴桃成熟后，由他们提供的猕猴桃一定要贴上“34度金桃”—这个商标将成为周一村农户和零售商、批发商之间，建立长久互信关系的纽带。“我们最想做的，其实是(通过家乐福)推广自己的品牌。”齐老板说。 砀山：价格游戏

　　10月初，在砀山县良梨乡鑫泰农民果树专业合作社(以下简称鑫泰合作社)阴暗的会议室里，家乐福直采部门经理郭恩辰和合作社那些脸色阴沉的股东们召开了整整一个小时的紧急会议。

　　在郭亲自来砀山考察之前，家乐福内部对2008年砀山梨的质量问题已经怨声载道：和2007年甜美优质的梨不同，2008年运到家乐福各门店的砀山梨大小不一，其中不少梨表皮斑点颜色很深。这些卖相不好的梨被顾客挑剩后堆积起来，让运营部门十分头痛。尽管家乐福中国区派驻良梨乡的现场质量控制经理已经告诉运营人员，该地区的梨在2008年遭遇了罕见的水果病害，但只有身临其境的人才能真正意识到问题的严重性：大量感染病害正在腐烂的砀山梨被倾倒在田间马路两旁，无人问津。一路上，郭恩辰用数码相机将这些场景拍摄下来，准备回传总部。

　　在鑫泰合作社的会议室里，郭终于找到了2008年砀山梨质量下降的主要原因。合作社社长魏永对他解释说，在2008年砀山梨整个生长期里，当地雨量过大导致病害蔓延。鑫泰合作社内部尽管派技术人员和农户一起采取了补救措施，但还是减产近一半，附近一些没有加入合作社的农户则减产80%。2008年“幸存”下来的砀山梨一般个头偏小，都在4.5两左右，像2007年那样随处可见的6两重的梨成了稀缺产品。魏是个极其精明的生意人，在诉苦之余，他试图为自己手头储存的少量优质梨与家乐福讨价还价。另外，就像全国很多精明的合作社社长那样，和家乐福的合作不光让他获得了稳定订单，还使得鑫泰合作社在良梨乡显得业绩突出—这对他向政府申请支援合作社建设的项目资金十分有利。私下里，魏永对这些项目资金已经有了种种设想，比如，他希望用它们为合作社盖一个更大更先进的冷库，“这样，在收获期摘下的梨可以在其中保存一整年，一直卖到第二年7月。”

　　郭恩辰考虑半晌后，建议合作社在分拣时再多做一道工序，将产品分类细化：农户把梨从4两半到6两以上，分成几个档次，分别报价，家乐福给出的收购价格可以在8毛5到1块1的范围内变动。这样一来，门店有了更多的选择：有的店可以挑选4两半的梨用便宜的价格搞促销，而有的店(尤其是那些消费水平高的地区的店)则可以让6两以上的梨卖得更贵。但这种分拣对普通农户或合作社来说，需要彻底改变工作方法—根据经验，郭从农户这里得到的很可能只是一片“怕麻烦”的回应。

　　“既然你能拿主意，”一位闷头抽烟的合作社股东打破沉默，清了清嗓子说：“那我们就这么办。”

　　郭恩辰其实在砀山提前实现了罗国伟对未来一年直采的设想—他计划在2009年促使直采农户对产品进行精细分类。这样，超市通过各种促销和定价，能够尽量减少气候和产品冗余为农户带来的风险。家乐福在中国有将近100多个店，它的规模优势足够平抑市场物价。在广州，全亚洲最大的江南水果批发市场里的批发商们是最先意识到家乐福可以利用规模“操纵”价格的人。据说，一旦家乐福在广州和深圳地区开始用低于市价1/3到1/2的价格促销榴莲，一些精明的批发商就会大量囤积榴莲。因为顾客的购买力度之大，会使得榴莲在批发市场上变成稀缺商品，价格猛涨。

　　“同样的道理可以运用在任何丰产的水果上，一旦家乐福降价促销，几周后这个商品的价格一定会逐渐上升。”塞伯说。零散的农户们总是在水果丰产时被收购商压低价格。但如果是上规模的合作社和家乐福一起搞促销，尽管一开始的降价会让他们有些损失，但一旦市场价格回升，农户就能逐步赢利。

　　“这样平摊下来，农户的利润基本能保持在高于与批发商做生意的10%左右。”塞伯解释说：“但和家乐福一起玩这个‘价格游戏’的前提是，合作社提供的产品数量要足够多，能够坚持到价格回升的那个时刻。”

　　不过，家乐福的这个“价格游戏”在2008年的砀山未必奏效：因为砀山梨的总量已经因为病害大幅度减少。农户原本寄望于砀山附近的汇源果汁等大型榨汁厂能收购那些外型和质量够不上在超市出售标准的梨。但汇源果汁因为可能被可口可乐公司收购，在这一地区基本没有进行大的水果收购。那些以出口国际市场为主的大型榨汁厂则恰逢国际市场果汁价格暴跌，出口梨汁由2007年的1800美元一吨，降到了700美元—它们全部被积压的上千吨的库存所累，正在努力寻找国内市场，已经无暇顾及农户。尽管家乐福试图通过分级制适当调高优质梨的收购价格，但符合超市标准的梨的总量仍旧太少。“今年有可能还不到去年的一半。”一位农户沮丧地说，他们试图在2008年在2007年1千吨供应量上翻倍的希望落空了。

　　“在农业上(和家乐福)的合作要看长远效果。”郭恩辰反过来安慰他们说。因为家乐福和农户们签订了合作意向书，所以是一个相当平稳和保险的渠道。假如2009年乃至以后砀山梨丰产，农户仍旧会因为与家乐福合作而获利。而在2008年，通过对果子进行分级实验的训练，合作社成员们在2009年会用更短时间和更低成本来满足大型超市的要求。

　　“照(你)这样说的话，练到明年，我也能满足沃尔玛。”魏社长小声嘟囔说—在这个灾难性的季节里，这句玩笑话令四周的农户们忍俊不禁。 家乐福：中国化和差异化

　　作为一个到中国不到一年的法国人，塞伯的中文进步神速，那些迅速增加的家乐福直采地源源不断地进入他的词汇库：他首先会说的词是安徽砀山，然后是湖北武汉，随后是河北、陕西、内蒙古、海南岛到目前为止，塞伯和直采小组已经在中国十几个省份中与近100个合作社建立起了联系。他能自如念出各种拗口的蔬菜水果的中文名字，比如荔枝、猕猴桃、柚子等等，还能用纯熟地道的中文说出“开发票”三个字—后来人们意识到，开发票确实是周一村合作社乃至全国的农村合作社与家乐福磨合过程中最重要的环节之一。 家乐福逐步意识到，恰好是自己运营中的“国际化”在妨碍和中国农民的合作。比如，在一开始，几乎每个合作社在给家乐福开发票时都会遇到困难—家乐福在10年前进入中国时，零售市场尚未对外资开放，为绕开政策限制，他们在各个城市都采取与当地公司合资的方式开店。举例来说，家乐福在北京的10家店，至少有5个以上的不同合资方，如果合作社要将梨送到北京各店，不但要开出各式抬头不同的发票，还要核实到达各店的精确产品数量才能入账。

　　这种烦琐的文牍工作令合作社社长们头痛不已，他们抱怨说，开这种发票，“简直比多装一车货还累”。塞伯为此在家乐福内部向财务和营运部门的同事紧急求援，在开会协商后，他们决定让合作社将所有产品直接运到目的地的旗舰店，由直采人员、城市采购中心(CCU)的采购人员和旗舰店的生鲜部门负责人统一接收。这样，合作社只需要开出一张总数准确的发票就万事大吉，其余事情由家乐福当地的各店在内部划拨解决。

　　“你可以说，中国农户反过来也影响了家乐福。”罗国伟说。 在砀山县良梨乡的分拣场地里，魏永对郭恩辰诉苦说，他需要雇佣30个人才能在一天内为家乐福挑选出足够装一车(20吨)的梨，这些来自附近村庄的妇女们每天的工资是40元，这样持续不停地工作下去，他的资金很快就周转不过来了。这一现实问题使得家乐福中国必须为资金匮乏的农业合作社大开绿灯—为此，他们改变了全球对供应商统一的60天账期，将其缩短到15天，并且同意根据实际情况为合作社预付60%的货款来帮助他们周转。家乐福甚至一改过去对供应商袖手旁观的冷漠，设专人帮助合作社在当地市场寻找物流和包装供应商。在每个重要的水果蔬菜产区，直采小组还会派出现场质量控制经理在关键的挑选和运输环节和农户一起工作，帮助他们控制损耗。

　　“我希望这个项目能做到三赢，”罗国伟说：“顾客、家乐福和农民三方受益。”事实上，在金融危机前后，超市为改善农产品质量，降低成本，都在试图绕过中间商寻找各种农业基地为自己直接供应蔬菜水果。2008年4月，家乐福陕、豫、新三省(区)的城市采购中心(CCU)在郑州的黄河农牧场和河南思达超市撞了车，双方都认定黄河农牧场跟自己有“排它性”合约—这是争夺大型农场资源的典型例子。这使得罗国伟有更多理由督促直采小组尽快与新生的农村合作社建立联系—家乐福的特色就是依靠灵活管理，与竞争对手靠差异化拉开距离。 2008年的家乐福绝大部分农产品仍来自传统的4层供应商渠道—活跃在乡间的果品收购商的大部分生意都未受到影响。在正常情况下，砀山地区梨年产量是100万吨，家乐福在2007年下半年里通过北京上海的门店一共只销售出1000吨。比之通过传统途径出售的水果，直采只是沧海一粟。“但随着我们和家乐福的合作越来越多，处于这个层面的人迟早要受影响。”齐老板说，他的周一村合作社自从2008年9月和家乐福做成第一笔生意开始，已经源源不断为家乐福的无锡、南京、北京、苏州和深圳等各个店里运去了近300吨猕猴桃，这个数字目前还在不断增长。

　　事实上，在不少与家乐福和其它大型超市合作多年的供应商那里，直采对他们所造成的冲击已经显而易见。家乐福全国直采小组采购的农产品一般都是保质期长和便于运输的蔬菜水果，比如：山东的大白菜和苹果、内蒙古的土豆和胡萝卜、广东的荔枝、海南的木瓜和湖北的柑橘等等。尽管CCU的采购员仍旧从批发市场购买大量蔬菜，但他们已在这个基础上尽量缩短采购链条。在罗国伟推动直采项目之前，CCU的采购员通常一周去一次批发市场收集信息，以控制供应商送来的产品价格和质量。但在2008年，采购员们每周要和自己熟悉的超市农产品供应商一起去4次批发市场，采购员挑中便宜优质的蔬菜水果后，供应商付现款买下，由后者安排物流将其配送到门店。

　　“它们所扮演的角色正逐步发生转变。”一位CCU采购人员说：“一些传统超市蔬果供应商转而选择为家乐福在采购中提供现金周转和物流服务。”

　　“到2010年，在北京和上海这样的大城市的家乐福超市里，我们希望能让蔬果类产品中直采的比例达到50%。”罗国伟说：“甚至不需要那么久，在2009年，有些变化就会在人们的眼皮底下发生。”

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