深发展改革之船驶出资本限制险滩(3)

　　改革前的深发展，由于历史的原因，尚未能真正按照上市公司的高标准要求自己，把“上市带来的体制优势转换成管理和竞争优势”。2004年年报中，深发展资本充足率跌至2.30%，不良贷款比例上升至11.41%，此前的两年深发展已经从“香饽饽”变成了“烫手山芋”。2004年底新桥进入后，新的资本约束机制发挥作用，从过去依靠外部监管的“制度约束”，变成了直接关系大股东利益的“资本约束”。从那之后，深发展的业绩在一个更加真实的基础上“触底回升”。

　　同时，被外界称为“银行修理工”的新桥投资，凭借着丰富的银行改造经验开始主导公司治理结构的调整。

　　在发现自己最初推荐的董事长与行长“搭配”，缺乏管理坏银行的“治乱”经验后，新桥凭借着控股股东的资本话语权，引入有着丰富经验的法兰克·纽曼担任起了董事长兼首席执行官的“船长”之职。同时通过对原有管理团队的优选，让一批优秀的管理者充分发挥作用。刘宝瑞认为，这正是新桥尊重历史的明智之处。

　　在新桥的推动下，新任管理层着手建立更加完善的风险控制和管理体制；在银行内部剥离出“坏银行”并建立专职不良贷款清收队伍；同时打破各地分行“诸侯割据”的格局，建立起一体化的风险和业务管控机制。

　　新的运营机制使深发展能够在产品不断创新，业务规模迅速扩大的同时，保持了极低的不良贷款新增比率，从而形成了独特的“内涵式增长”模式。

　　资本的力量就像一把双刃剑，在赋予了大股东改革权力的同时，也建立了对大股东的约束机制。

　　这一点在深发展的两次股改博弈中体现得尤为明显。

　　在监管层2004年推出股权分置改革方案后，身为深发展控股股东的新桥投资坚持认为，在历史上就是“全流通”的深发展不存在支付股改对价的问题，并由此推动董事会提出了被市场视为“零对价”的股改方案。

　　方案推出后，市场大哗，许多对深发展股改抱有厚望的流通股股东纷纷表示反对。2006年7月的第一次股改表决中，超过60%的反对和弃权票向控股股东新桥投资清晰地展示出了“市场的意志”：由于未能获得三分之二的流通股股东赞成，深发展第一次股改宣告失败，而公司预计在股改后展开的一系列引资和业务拓展计划也因此而被搁置。

　　在意识到大部分流通股股东以手投票的资本约束，比任何道理都更加有力这一现实后，新桥投资在次年股改中提出颇为慷慨的对价方案：每10股送1股红股，外加1.5份认股权证。对价比例的提高，加上深发展2006年高达319%的净利润增长，使得第二次股改方案以高达99%的通过率得以过关。

　　随着2008年年报的公布，深发展这艘“改革之船”，在经历了近五年的艰苦搏斗之后，终于驶出了资本限制的险滩，再度回到宽阔的市场航道之中。