深发展改革之船驶出资本限制险滩(2)

　　在传统的银行业格局下，包括深发展在内的一批股份制商业银行，必须在缺乏政策保护的市场中跟国有银行“抢饭吃”，因此有着很强的业务创新和规模扩张冲动。

　　刘宝瑞调入时正值银行新一轮扩张前夕。由于有着开拓新业务的经验，他在调入银行不久便承担起了设立新分行的任务。

　　短短四年时间里，深发展从原来局限于广东的5家分行扩张到了全国范围内的18家分行，“那时几乎每个月只在总部呆两三天，其他时间都是各地跑。”刘宝瑞说。

　　在回顾这段经历时，刘宝瑞认为，当时良好的宏观经济环境和政策支持，是深发展得以迅速扩张的关键因素，“一是宏观经济处于平稳快速发展期；二是央行希望股份制银行迅速壮大，以平衡金融市场结构。”由于有着股市融资的优势，深发展在这一轮股份制银行的“圈地运动”中收获颇丰。

　　但到了2002年左右，这种“圈地模式”的隐患开始出现：由于扩张过快，风险控制、资产质量甚至干部素质都难以保障，在银行规模迅速扩大的同时，不良资产也在迅速聚集。据刘宝瑞介绍，2000至2004年的快速扩张，为银行留下了大量的不良资产。

　　不良资产的迅速聚集，主要源于信贷文化的不成熟和内控体系不健全：一方面频繁更替的管理团队难以形成稳定的内控机制；另一方面则是高速扩张的分行网络，在缺乏总部监控的情况下，形成了某种“行长决定成败”的“诸侯文化”。“分行行长操守好的，分行资产质量就好；分行行长有问题，就会弄一大堆不良资产。”刘宝瑞告诉记者。

　　在高速扩张中陷入窘境的深发展管理层开始考虑引入外部股东，一方面解决坏账问题，更重要的是管理层希望通过引入外部股东，建立起更加有效的资本约束机制。

　　在这一背景下，有着韩国第一银行改造经验的新桥投资进入了深发展的引资视野。

　　2002年，时任交通银行深圳分行行长的肖遂宁受深圳市政府委托，与新桥投资就股权转让事宜进行了长达一年多的谈判。对深发展的历史有着深入了解的肖遂宁从一开始就选择了高姿态的谈判策略，开出了比当时市场认可的价格高得多的转让价。

　　这位昔日谈判桌上的强硬对手，以自己的坚忍和睿智赢得了包括新桥投资在内的所有深发展投资者的尊敬，2007年2月，肖遂宁被聘任为深发展新任行长。

　　在回顾这段谈判的历程时，肖遂宁感触良深。“当年跟美国人谈判时我始终坚持一点，那就是深发展是家不错的银行。”肖遂宁向南方周末记者回忆，正是因为在这一点上达成共识，双方才最终得以解决谈判中的最大分歧：收购价格。

　　肖遂宁同时向对方“宣传”：只要把握好时机和节奏，花五年时间来解决不良资产并改善管理是办得到的，“事实证明我当初的这个建议是对的”。在艰难的谈判之后，深发展成为中国银行业中惟一一家在引入外部股东时未剥离不良资产的股份制上市银行。

　　资本的力量

　　在回顾深发展过去几年的成功变革时，肖遂宁表示，中国金融业改革最大的成果，就是在央行和银监会的指引下，绝大部分银行通过上市和引入外部投资者完成了体制上的重大转换，从而推动了内部管理机制的改革，深发展的成功只是这场改革大潮中的“一朵浪花”。