施耐德CEO：并购是施耐德比较重要的增长点

　　“并购是施耐德比较重要的增长点”

　　主持人：不管怎样，从娃哈哈、徐工到苏泊尔、德力西，中国市场并购的环境，至少是舆论环境对于外资并购有更多的“看法”，这对施耐德的在华并购战略会产生什么影响？

　　赵国华：施耐德的任何并购都是在不违反《反垄断法》的情况下进行的。我在中国工作长达5年，对中国有非常强的体验和感受，对中国的文化，追求创新的这种与时俱进的精神很钦佩。

　　所有的数字都在表明中国目前已经成为施耐德电气在全球范围内最具战略意义的市场之一。出于对中国巨大的市场以及企业战略的考虑，收购和并购将是施耐德在中国持续增长的重要方式。

　　主持人：并购似乎是施耐德的传统。在过去10年当中，施耐德中国销售额从4亿欧元增长到今天的70亿欧元，并购战略功不可没。2006年也只是施耐德大肆并购的寻常一年，此前的2005年，仅在中国施耐德全年就完成并购案20多个，平均每月并购两家企业。施耐德为什么如此热衷于并购？

　　赵国华：施耐德一直通过并购进入新行业，寻找新的经济增长点。我们觉得依靠自己的实力进入一个全新的领域不是不行，但时间很慢，所以需要合作，借助行业内的成熟者。

　　过去的10年中，我们确实通过并购进入了我们非常想进入的领域，比如服务、不间断电源、手术、

　　主持人：大家对施耐德并购APC充满疑问，因为施耐德先前并购的MGE和APC似乎是“宿敌”，有什么把握让他们相敬如宾？

　　赵国华：配电业务是施耐德电气所有业务中最重要的业务，对于传统的配电业务，施耐德电气在全球拥有领先地位，处于第一位。如果面向未来的话，你可以看到在配电领域有几个方面的增长是非常快的。第一个方面就是节能领域的发展非常快，在2004年，我们收购了加拿大的一个公司，在这个方面，我们取得了领先的地位；第二个发展比较快的就是可再生能源领域。目前，施耐德电气公司在这个领域的参与还不多；第三个发展比较快的领域叫关键配电领域，在这个领域，我们为非常关键、重要的设备提供不间断的、很纯净的高质量的电源。这是需要领先技术的领域，另外还有很多方面的创新。通过把APC和MGE两方面的优势结合起来，我们可以给客户提供非常好的服务，并购APC之后，施耐德电气在这方面业务的领先优势很明显。

　　“我们坚持尊重对方的文化”

　　主持人：我们也看到，通过并购，施耐德搭建起了相对完整的低压电器王国的架构，但另一方面通过并购寻求增长也存在整合方面的各种风险，施耐德在并购方面有什么经验和教训？

　　赵国华：施耐德有一个专门的部门叫并购与联盟部，一个并购项目的调查、规划、纳入、试运行、运行都有该部门全程参与。我们也有一套相对完整的整合体系，我认为整合的关键是要坚持一个原则：尊重对方的文化。你可以看到，施耐德并购后的企业在股东和客户的满意度方面都没有下降。

　　因为并购前一般都会考虑两个方面的内容：一、业务相关性；二、是否符合全局的发展战略，所以施耐德一般不打散并购企业的管理层，也不挪动并购企业的员工，允许甚至鼓励存在差异化。

　　主持人：给并购企业一个如此宽松的过渡环境是不是也和你的领导风格有关？

　　赵国华：我希望我能够做到以下两点：信任，中国的古话：用人不疑，疑人不用；支持，最大限度地支持每一个员工。在施耐德中国的15名管理层中，3个销售总监全是中国人，我得努力地保持让他们没有任何后顾之忧地去完成任务。

　　主持人：在欧洲企业界，你是唯一会说汉语的欧洲前40强企业中的首席执行官。在你看来，施耐德的企业文化中有哪些中国文化的元素在里面？

　　赵国华：施耐德是一个文化多元的国际性企业。在施耐德总部，有大量的中国员工和管理人员，他们给施耐德的企业文化也融入了一些中国文化的元素。比如速度，中国员工的工作效率比较高，对企业很有影响；中国的年轻人很有雄心，具有无所畏惧的精神；此外，中国文化最重要的就是关系文化，这也成为这个法国企业比较注重的文化之一。