揣测施耐德CEO赵国华的以退为进

　　主持人的话

　　揣测赵国华的“以退为进”

　　质疑跨国公司过度控制行业领导品牌的声音愈来愈烈，施耐德并购德力西恰逢此时，如何应对不断传出的反对之声，收购老手施耐德也颇为头痛。

　　之前不久，商务部反垄断办公室在温州召开了“施耐德并购德力西案”反垄断调查会，“会议从8点半开到中午12点左右，主要以商务部有关部门负责人、法律专家与3家企业代表对话的形式进行。”有知情人士说，到会企业均反对“施耐德并购德力西案”。

　　情形看似不妙，但也冒出一缕曙光：另一家法国企业SEB对苏泊尔的合资案日前刚刚获批。不少行业人士预测，施耐德和德力西的合资案，十有八九不会有问题。

　　不过，这样的预测赵国华无论如何不会说出。关于和德力西的纠缠，他自始至终坚持一个观点：我们是合资，不是并购。

　　赵国华是一位少见的喜欢《孙子兵法》的老外CEO。《孙子兵法》里的战略他到底熟练掌握并融会贯通了多少，我们无从得知，我们只知道“以退为进”在施耐德的并购史上屡见不鲜。

　　只要服从战略目的，施耐德的并购策略视并购对象的不同而灵活多变，对并购对象百般允诺，收购、绝对控股、参股、并购等多种资本运作方式齐头并进。

　　把并购融在血液内的施耐德拥有一整套完备的并购措施和方案，包括并购过程以及并购后期的整合。

　　华彩母子公司管控咨询集团董事白万纲给施耐德画就了一幅并购路线图：无论施耐德采用什么并购方式，都试图牢牢掌握并购对象或者合资公司的经营和销售这两大控制权。

　　首先是派驻总经理，虽然董事长会由中方担任，但董事会成员是3∶3，董事长没有否决权，形同虚设，而总经理负责日常经营，获得了企业的实际经营主导，使公司进入其设计好的轨道。

　　其次是全面接管渠道，施耐德深知渠道对于电器产品的重要性，相比生产权，渠道更决定了一家企业的命脉，控制住渠道等于将中方与市场绝缘，从而大大降低对合资公司经营上的控制，而施耐德也可以通过自身的渠道整合，提升对市场的整体把控。

　　在合资公司经营上，合资公司一般都将经历数年亏损，主要原因包括以高价格采购配件、支付高额技术使用费、支付高管年薪等，后续的增资压力使得中方难以维系，从而使中方股份不断稀释直至退出。由于并购的都是行业领先企业，在取得市场的垄断地位后，施耐德就可以获得超额利润。

　　这幅路线图是不是赵国华心目中的路线图？赵国华不会回答这样的问题。但施耐德的目标当然是做行业老大，这个目标对一个企业来说太正常不过了，但在这个节骨眼儿上，赵国华基本不再直接说明。

　　德力西喜欢“与狼共舞”，外人似乎没必要过多地指手画脚，正如施耐德的公关人员所说，当事人尚不恐惧，观众却额外的提心吊胆。

　　赵国华简历：

　　Jean-PascalTricoire（赵国华）曾在阿尔卡特、斯伦贝谢和StGobain任职，于1986年加入了施耐德电气旗下的梅兰日兰，开始了其在施耐德电气的职业生涯。

　　1988年至1999年期间，Tricoire曾先后在

　　Tricoire于2002年被任命为国际部执行副总裁，并于2003年被任命为首席运营官。

　　从2006年5月开始，Tricoire开始担任施耐德电气的管理董事会主席兼首席执行官。